Lewin también estudió el proceso para producir cambios efectivos. En su opinión, la mayor parte de las actividades para cambiar fracasan por dos motivos. En primer lugar, la gente no está dispuesta a (o no puede) alterar actitudes y conductas establecidas de tiempo atrás. Dígale a un gerente que debe aprender una técnica analítica nueva y, con toda seguridad, el gerente aceptará la sugerencia. Dígale al mismo gerente que es demasiado agresivo o irónico en su trato con los demás y quizá se moleste y se oponga al cambio.
Lewin creía que, tras un breve lapso de tratar de hacer las cosas de otra manera, cuando se deja a solas a las personas, éstas tienden a volver a sus patrones conductuales acostumbrados. Con objeto de superar obstáculos de este tipo, Lewin elaboró un modelo de tres pasos consecutivos para el proceso de cambio. Este modelo, más adelante perfeccionado por Edgar H. Schein y otros, se puede aplicar, por igual, a personas, a grupos o a organizaciones enteras. Se trata de “des-congelar” el patrón presente de conducta, de “cambiar” o desarrollar un patrón nuevo de conducta y, después, de “recongelar” o reforzar la nueva conducta.
Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organización la puedan ver con facilidad y aceptarla.
Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos. Un agente de cambio especializado dirige a las personas, los grupos o la organización entera a lo largo del proceso. Durante el mismo, el agente de cambio propiciará valores, actitudes y conductas nuevos, por medio de los procesos de identificación y de interiorización. Los miembros de la organización se identifican con los valores, actitudes y conductas del agente, interiorizándolos, cuando han percibido su eficacia para los resultados.
Recongelar significa asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la norma nueva.
Los agentes de cambio pueden ser miembros de la organización o asesores contratados en el exterior. En el caso de programas de cambios extensos y complejos, contratar a un asesor externo tiene muchas ventajas. En primer lugar, el asesor externo suele contribuir con su experiencia y sus habilidades especializadas.
En segundo, el asesor no será distraído por las responsabilidades diarias de las operaciones. En tercero, en su calidad de extraño, el asesor quizá tenga más prestigio e influencia que un conocido del interior. En cuarto, como el asesor no tiene ningún interés invertido en la organización, puede ser más objetivo que un elemento in-terno y encontrar menos problemas para ganarse la confianza de los empleados.