La calidad de servicio ofrecida no se corresponde necesariamente con la que percibe el cliente. Esta diferencia obedece a diversos factores. En primer lugar, puede existir un malentendido respecto al criterio utiliza-do. Hace poco, un despacho de consultores organizó un seminario en uno de esos soberbios castillos disponibles a tal efecto. El organizador se había asegurado de que los participantes dispusieran del mejor servicio durante la pausa que se les daba para tomar un café: vajilla de porcelana, cubertería de plata, servilletas inmaculadamente blancas, gran surtido de pastelería, diversos tipos de café y té, camareros de uniforme repartiendo platos y sonrisas a diestro y siniestro.
El organizador interrogó más tarde a los participantes en el seminario para tratar de averiguar su opinión sobre el servicio durante las pausas. Con gran sorpresa descubrió que el 80 por 100 no estaba satisfecho. No sabía que un ejecutivo busca, en el momento de la pausa, el teléfono y los lavabos más próximos. Luego, la empresa puede sentirse prisionera de sus propias palabras. Si bien la jerga interna se utiliza para medir la calidad del servicio ofrecido, resulta en muchos.-casos inadecuada para, medir la del adquirido. Por ejemplo: La empresa concibe y mide:
- La amplitud de la gama.
- La disposición de los mostradores.
- Una tarjeta de crédito aceptada por los comerciantes.
- Los aspectos arquitectónicos.
- Las modalidades de primas.
El cliente percibe y mide:
- El surtido y la amplitud del asesoramiento.
- La presencia de los artículos.
- Regalos espontáneos.
- La comodidad.
- Las ventajas del contrato de seguro.
La obsesión de la empresa por su organización interna constituye otro difícil problema. Raras son las empresas que, sistemáticamente, se ponen en el lugar del cliente y pueden, así, tener una idea clara sobre su satisfacción. Desde el punto de vista de la empresa, el cliente es, además, una fuente de preocupaciones. ¡Cuánto dinero no se ahorraría si no existiese! Desgraciadamente, sin él tampoco existiría la empresa.
Por último, la empresa suele creer que su servicio es tan especial que no admite comparación alguna y que, por consiguiente, el cliente se encontrará satisfecho. Cuando uno se cree el único fabricante de ordenadores capaz de instalar redes de los mismos, ¿por qué dudar de la satisfacción del cliente? El único problema de esta actitud es que siempre es falsa. En vez de recibir un servicio único pero execrable, el cliente puede preferir no recibir servicio alguno.
Los sondeos entre el gran público son muy reveladores en este sentido. En el de IPSOS, por ejemplo, realizado en 1986, a petición de 50 millones de consumidores, sobre la satisfacción de los franceses respecto a sus servicios públicos, EDF figuraba en cabeza con un 82 por 100 de clientes satisfechos, seguido del teléfono con un 80 por 100, la SNCF y los PTT con un 75 por 100 de clientes satisfechos. En cuanto a los hospitales, en los que la relación con el cliente es más intensa y dura un tiempo mayor, su tasa de satisfacción bajaba hasta un 53 por 100. A título de comparación, digamos que McDonald’s obtiene una tasa media de satisfacción en torno al 95 por 100.
En materia de servicios, la experiencia demuestra que hay que hacer sonar la señal de alarma cuando la tasa de insatisfacción es superior al 20 por 100. Si se quiere mantener una ventaja competitiva duradera hace falta llegar a una tasa media de insatisfacción inferior al 6 por 100.
Las encuestas de satisfacción
Si la satisfacción del cliente no se ha definido de antemano, ¿cómo se puede conocer? Basta con preguntarle cómo se siente y hacerlo regularmente, con objeto de seguir la evolución y medir los avances que se han conseguido. El éxito de una encuesta se basa en un buen cuestionario y un buen cuestionario no se elabora desde dentro. El objetivo es recoger de la mejor forma posible los sentimientos del cliente y no una lista de respuestas a preguntas en las que no ha pensado o que no le afectan.
Para poder elaborar un cuestionario eficaz, resulta, por lo tanto, indispensable que vaya precedido de una fase cualitativa. Una serie de entrevistas, individuales o en grupo, van a poner de manifiesto las preocupaciones del cliente, sus expectativas y su forma de expresarse. Es importante recoger las opiniones de los actuales clientes, de los clientes accidentales y de los antiguos clientes. Las preguntas, redactadas partiendo de dichas entrevistas, se centrarán, también, en los distintos aspectos de la calidad que les importan.
Si se consideran por separado, los resultados de la encuesta no tienen gran interés. Una vez obtenidos, se deben comparar con los resultados de la competencia o, en su defecto, con la calidad percibida en un servicio análogo. No se sentirán tan felices con su tasa de satisfacción del 80 por 100 cuando descubran que la de su principal competidor llega a un 90 por 100. Sin contar con que una diferencia competitiva desfaslotable implica la adopción de medidas más enérgicas que las que corresponden a una disminución absoluta de la satisfacción.
Las mediciones de la satisfacción pueden ser diarias, semanales, mensuales o anuales. Todo depende de la frecuencia de compra y.de la rapidez con que la empresa pueda modificar su programa de calidad. El Club Méditerranée controla semanalmente la satisfacción de sus Gentiles Miembros (GM). De ese modo puede afinar la puntería de inmediato. Swissair realiza muestreos mensuales. En cada uno de sus 300 vuelos anuales, la compañía aérea pregunta a 22 pasajeros. La encuesta, muy detallada, se envía al Presidente. Se encuentran en ella preguntas como: «¿Ha tenido usted que esperar más o menos de tres minutos, para. facturar sus equipajes?».
El cuestionario se entrega a los pasajeros seleccionados dentro de un sobre en el que puede leerse: «Cuanto mejor conozcamos su opinión, más atenciones podremos tener con usted». Este cuestionario, completado con cerca de 5000 comentarios cualitativos, se analiza y discute cada tres meses, para comparar-se con la calidad ponderada sobre el terreno por el director de la escala. Rank Xerox realiza todos los años una encuesta comparativa que se centra, entre otras cosas, en el servicio postventa, y que sirve de complemento a la encuesta que se realiza automáticamente tres meses después de haber realizado una instalación.
La renovación de un contrato de mantenimiento o de seguros, la lectura de las cuentas de un síndico, de un banco o de una tarjeta de crédito, una carta de agradecimiento, son ocasiones para proseguir la encuesta sobre la satisfacción de los clientes. Los argumentos que giran en torno al precio no son válidos. Tampoco las posturas a priori del tipo «los únicos que contestan son los clientes insatisfechos» o «se molesta al cliente» e incluso «el cuestionario produce malas ideas en los clientes».
Nunca se ha podido demostrar que el cuestionario influya desfavorable-mente en los clientes. Lo más probable es que su insatisfacción sea anterior a la recepción del cuestionario. Nada tiene, por otra parte, la sensación de que se le molesta cuando se le solicita su colaboración para algo útil. La encuesta debe desembocar en actos concretos. Los cuestionarios recopilados con el único objeto de contarlos, evidentemente no sirven para nada. Mejor sería leerlos en lugar de contarlos!
Una vez obtenidos los resultados de la encuesta, falta todavía sacar conclusiones de ellos. Los’ cuestionarios solos no sirven para tal propósito. ¿Cómo saber, por ejemplo, si el 20 por 100 de clientes insatisfechos representa un 20 por 100 de clientes perdidos o si sólo una parte de ellos ha decidido no volver a solicitar los servicios de la empresa? Del 20 por 100 de insatisfechos, ¿cuántos van a hablar mal del servicio?
Para responder a este tipo de preguntas hay que examinar el comportamiento de compra y medir el efecto del boca en boca. De esta forma se podrá determinar el efecto dé la calidad percibida por el cliente sobre las ventas de mañana y pasado mañana. Las investigaciones han puesto de relieve que entre los insatisfechos existía, casi siempre, alrededor de un 15 por 100 de clientes «imposibles» a los que no iba dirigido el servicio y a los que habría sido imposible satisfacer. Si la tasa de insatisfacción es de un 20 por 100, eso equivale a decir que el 3 por 100 de los clientes se han perdido irremisiblemente.
Las cartas de reclamación: una fuente de beneficios
La encuesta no es el único medio para medir la satisfacción del cliente. Las cartas de reclamación o de agradecimiento se pueden transformar, también, en instrumentos de gestión de la calidad, a condición de que se conozcan sus limitaciones. Si bien es cierto que las cartas de reclamación y las de felicitación añaden algunos detalles que ninguna encuesta podría aportar, lo cierto es que no permiten deducir conclusiones estadísticamente válidas.
Pocas son las personas que se toman el trabajo de escribir. Hay muchos más descontentos que remitentes de cartas. Las personas descontentas son mucho más proclives a escribir que las satisfechas. Como promedio, se recibe una carta de felicitación por cada 10 de reclamación.
Dicho esto, añadamos que la carta de reclamación es un instrumento muy poderoso. Se sabe hoy que entre un 55 y un 70 por 100 de los descontentos recurrirán de nuevo al servicio si se les responde rápidamente. El porcentaje sube a un 95 por 100 si se contesta pronto y bien. Por respuesta rápida entendemos aquella que se produce en un plazo de entre quince días y un mes y que va precedida de un acuse de recibo enviado dentro de las 48 horas siguientes al recibo de la carta de reclamación. Hagan ustedes cuentas: sí reciben 1000 cartas de reclamación anuales y las contesta pronto y bien, recuperarán 950 clientes.
Para recuperar un 95 por,100 de los descontentos primero hace falta que las cartas no se pierdan. Hay un método muy sencillo de asegurarse de que esto no ocurra indiquen a sus clientes a quién y a dónde pueden dirigirse. No olviden incluir esa información en todos los documentos que salgan de su empresa: la factura, el embalaje, la publicidad, etc. El mejor sistema para aumentar el número de cartas es que vayan dirigidas al propietario de la empresa. Y, al mismo tiempo, es un sistema excelente para que el propietario se mantenga en contacto con los clientes.
¡Cuándo leeremos en nuestros grandes almacenes, nuestras compañías de seguros, nuestros bancos, nuestras estaciones de servicio, nuestros concesionarios: «SI NO ESTA USTED SATISFECHO CON EL SERVICIO, ESCRIBAME. YO LE CONTESTARE». Firmado: el propietario!
Un cliente de GAN anuló en fecha reciente su contrato porque no estaba satisfecho. La anulación se produjo en la forma prescrita por el contrato. Pese a ello, no se dejó de enviarle una factura de renovación, del mismo. Como revancha, él trata aún de conseguir que le devuelvan los 200 francos que pagó de más el año anterior. Esta solicitud debía hacerse, claro está, por escrito, pero en ningún documento se le indicaba el nombre del destinatario.
Típicamente, una mala respuesta a una carta de reclamación incluye invariablemente los siguientes argumentos:
Fecha: Mucho después del recibo de la carta (entre 15 días y 3 meses)
Señor (¡hay que mantener las distancias!)
Primer párrafo: Tiene usted razón, pero yo estoy cuanto menos sorprendido porque… (usted es demasiado exigente, este tipo de reclamación no la recibimos muy a menudo).
Segundo párrafo: El personal implicado será reprendido (esto quita las ganas de escribir; el objeto no era señalar a nadie con el dedo ni culpabilizar a nadie).
Tercer párrafo: No obstante, estoy seguro de que usted no nos guardará rencor (no es para tanto).
Cuarto párrafo: Creo haber contestado a todas sus preguntas y le agradezco sus cautas opiniones (sobreentendido, no me vuelva a incordiar con sus historias, que me importan un pepino, ¡ningún cliente me va a enseñar mi trabajo!).
Firma p/x
x no es la persona a quien se ha dirigido la carta.
p, ni siquiera firma la persona que contesta. El cliente se siente muy importante.
Mientras que una buena carta incluirá tos elementos siguientes:
Fecha: (dentro de las 48 horas del recibo)
Estimado cliente (usted es nuestra razón de ser)
Primer párrafo: Gracias por haberse tomado el trabajo de escribirnos (después de todo, el cliente no está a su disposición para hacerle estas observaciones).
Segundo párrafo: Tiene usted razón, no tenemos excusa alguna y yo asumo la plena responsabilidad (no vale pasarle a otros la pelota; el gerente está para «gestionar»).
Tercer párrafo: He aquí lo que pensamos hacer para que esto no continúe (mostrar al cliente lo que se va a hacer para que esto no continúe).
Cuarto párrafo: Mientras tanto, me gustaría proponerle (compensación, nueva visita, cita para charlar, nuevas excusas).
Quinto párrafo: Siempre que pueda, comuníqueme personalmente sus observaciones, que nos sirven para mejorar y para servirles mejor (no dude en comunicarnos sus observaciones).
El Presidente en persona
No hace mucho tiempo, se podía ver en el New York Times un anuncio en blanco y negro de Delta Airlines que incluía 30 fotografías de su presidente leyendo una carta. En las 29 primeras fotos, el Presidente sonreía. En la última presentaba un aspecto desolado. El texto precisaba: «Yo las leo todas y las contesto todas».
La opinión ajena
Existen otros indicadores de la satisfacción. Se puede, por ejemplo, seguir el porcentaje de devoluciones de un producto o medir la tasa de fidelidad al mismo, prácticas todas ellas aún no demasiado extendidas en Francia. La opinión de quienes están en contacto directo con el cliente es una fuente de información inestimable, sin contar con que, además, suelen ser también quienes conocen la clave para solucionar el problema. Tanto el repartidor como el vendedor, el técnico, el taquillero o la camarera se tropiezan con clientes satisfechos e insatisfechos. Y a veces son los únicos que conocen el por qué de su actitud.
Si bien un estudio de imagen sirve, generalmente, para apreciar la notoriedad de una empresa o para medir la eficacia de una, campaña publicitaria, también es posible centrarlo en la satisfacción del cliente o, en su defecto, en medir la forma en que los clientes, actuales o potenciales, perciben la promesa de la empresa. Sin embargo, un estudio de imagen revela más las expectativas del mercado que el grado de satisfacción.
Por último, el número de clientes insatisfechos puede estimarse contabilizando el número de clientes que, todos los años, reciben la devolución de su dinero. Sin embargo, hay que tener cuidado con no confundir al cliente al que se le devuelve su dinero con el cliente insatisfecho. Si la empresa practica una política muy restrictiva de devolución del importe de las compras, forzosa-mente el número de descontentos será mayor que el de aquellos a quienes se devolvió su dinero.
Ponerse en el lugar del cliente sigue siendo uno de los mejores sistemas para darse cuenta de la calidad de un servicio. Llamen a su empresa, pidan una información como si fueran un cliente y en seguida estarán informados de la calidad de su servicio. ¿Quieren saber si su sistema de reparto es satisfactorio para sus clientes? Hagan que le entreguen algo en su casa. Y para asegurarse mejor cobertura, no dude en movilizar a su familia y amigos. Seguro que los resultados no tendrán ningún valor estadístico; sólo serán indicativos, a condición, claro está, de que su cobertura no resulte manifiesta.
Son demasiados los presidentes de empresas que están muy satisfechos con el servicio que prestan sus organizaciones, porque se maravillan de no tener que hacer cola cuando llegan a uno de sus hoteles, de conseguir una reparación inmediata cuando dirigen una cadena de talleres mecánicos, o de sólo encontrar sonrisas en los grandes almacenes que están a su cargo.
Es demasiado fácil cerrar los ojos en este terreno. En los contratos de seguros, por ejemplo, figura escrito en letra pequeña que hay que pedir la anulación del seguro por carta certificada treinta días antes del vencimiento del contrato. En caso contrario, se produce su prórroga por un plazo de 3 años. Aún cuando hay muchos asegurados «a su pesar», la prórroga del contrato se suele utilizar para calcular la tasa de fidelidad y, por lo tanto, la satisfacción del cliente.
De igual manera, si sólo se cursan 10 reclamaciones de cada 100 y sólo se indemniza a los clientes con el 10 por 100 de lo que exigen, el total de indemnizaciones a fin de año será insignificante. Si esto se utiliza como indicador de la satisfacción del cliente, habrá que estar, errónea-mente, muy satisfecho de uno mismo.
En resumen, el nivel de excelencia prestado no se corresponde necesariamente con el recibido. Para conocer la verdadera satisfacción del cliente, hay que pedirle su opinión y hacerlo de forma que tenga sentido para él. Hay que realizar encuestas fiables por sus preguntas y por su número, que puedan compararse con los resultados de la competencia. La tasa de satisfacción se debe establecer en función de la tasa de recompras y de fidelidad. En este terreno, como en otros muchos, hay que hacer una cura de humildad. Si se observa un problema, aún en el caso de que parezca de carácter excepcional, se debe tomar en serio y llevar a cabo una investigación más profunda acerca del mismo.
En fin, es posible conocer los sentimientos del cliente, a condición de que se quiera hacerlo…
El diagnostico: un punto de partida insoslayable
¿Deja que desear la calidad del servicio porque los errores van acumulándose a lo largo de toda la cadena? ¿Se atiene siempre a lo prometido en lo referente a servicios? La calidad, ¿queda en gran medida en manos del responsable de primera línea, el gerente de la tienda, el repartidor o el técnico de reparaciones? ¿Varía la calidad de un sitio a otro? ¿Por qué? Nuestros competidores ¿están alcanzando nuestro nivel de calidad? ¿Cómo? Estas son algunas de las preguntas a las que hay que responder para emitir un buen diagnóstico sobre la calidad del servicio.
Desconfié de los instrumentos que utiliza para emitir su diagnóstico. La mayor parte de los bancos no preguntan directamente a sus clientes cuál es su nivel de satisfacción. Siguen atentamente el número de cuentas cerradas, así como el nivel de actividad de sus cuentas abiertas. Desgraciadamente, ninguno de esos dos indicadores les dirán jamás por qué se cierra o no se mueve una cuenta.
El diagnóstico es la piedra angular de todo programa de calidad. El diagnóstico le indicará si debe usted lanzarse a una caza de errores para tratar de alcanzar el cero defectos o si debe usted revisar totalmente su estrategia de calidad. Un diagnóstico de este tipo es siempre más difícil de emitir para la empresa número uno del sector que para las demás. El número uno tiende siempre a dormirse sobre los laureles, a creer que ya ha ganado la partida. Por falta de vigilancia, la calidad de su servicio va, poco a poco, degradándose de manera alarmante. El número uno suele necesitar que se produzcan más señales de alarma que las que ponen en movimiento a los demás, porque sus ventas descienden con cierto retraso respecto a la baja de calidad del servicio.
Además, su buena imagen le perjudica. Le sirve para ocultar ciertos defectos. El cliente le perdona más cosas (después de todo se trata del número uno y, por consiguiente, del mejor) hasta el día en que, muchas veces por casualidad, el cliente se dirige a otra empresa dispuesta a todo para conservarlo. El cliente descubre entonces que hay un servicio mejor en el mercado y, sin duda…, más barato.
Además, la posición de líder puede suponer una desventaja. Son muchos los clientes que no se fían del líder, que tienen prejuicios respecto a su arrogancia y prefieren dirigirse a alguien que, a priori, los necesite más. Los japoneses han sacado partido con frecuencia de esas actitudes. Penetrando el mercado por su parte baja, van dotando a sus productos de un número cada vez mayor de servicios, pellizcando al mismo tiempo parte de la porción de mercado de sus competidores nacionales, para arrebatarles final-mente el mercado con una calidad superior de producto y de servicio.
El día en que puedan entrar en nuestro mercado del seguro, la banca y la distribución en gran escala, no doy ni una peseta por nuestras viejas instituciones. En menos de 10 años, los primeros bancos del mundo han pasado a ser japoneses.
El autodiagnóstico siempre es difícil cuando todo marcha bien. Después de todo, ¿de qué quejarse? Al Sr. Derderian, que dirige con verdadero éxito las cadenas de restaurantes L’Amanguier y Le Framboisier, le resultó difícil en un principio hacer entender a los responsables de Bermuda Onion, su nuevo restaurante de éxito, por qué debían mejorar. ¿Para qué, en efecto, si todas las mesas están siempre ocupadas, cuando es imposible admitir más gente y cuando el restaurante trabaja a pleno rendimiento hasta en el mes de agosto?
«¿Cómo explicarle al personal que debe prestar atención a la limpieza de los manteles, a la cocción de las viandas o a que los platos no quemen cuando el restaurante está siempre lleno? ¿Cómo hacerles entender que la calidad es algo que siempre se puede mejorar y que es una condición indispensable para que el Bermuda Unión siga siendo no sólo el restaurante de moda, sino simplemente un restaurante?»
Para saber si un diagnóstico es válido, hay que preguntarse si entraña una respuesta a dos preguntas fundamentales: ¿es bueno el nivel de calidad?, ¿se respeta este nivel en la práctica? Y, además, respecto a ambos puntos, ¿lo hacemos mejor que nuestros competidores?