La columna vertebral de cualquier negocio de tamaño significativo es su estructura de organización. La información fluye en ambos sentidos, del presidente al trabajador y desde abajo hacia arriba.
El comportamiento de una empresa en forma interna y externa, se ve influido por la velocidad y la exactitud del flujo de información. Cuando una empresa es pequeña, digamos con menos de 30 personas, los enlaces de información son breves y directos; el gerente conoce directamente los problemas de producción que está experimentando un trabajador.
Conforme se expande la compañía, los enlaces se vuelven menos definidos y el ruido en la comunicación silencia el flujo de información.
Los mensajes escritos reemplazan a los intercambios verbales y algunas capas de autoridad frecuentemente actúan como barreras para la retroalimentación de la información.
Los diagramas de organización son representaciones de la estructura de una firma. Presentan líneas formales de autoridad entre las divisiones y cómo deben reciprocarse.
Existen innumerables formas para dividir y arreglar las divisiones de la autoridad desde un punto de vista panorámico, un a empresa puede tener una organización centralizada o descentralizada.
Una estructura descentralizada toma el formato familiar de la pirámide en donde cada es trato tiene una responsabilidad definida que está autorizada y comprobada por los niveles superiores.
En una estructura descentralizada asociada usualmente con grandes compañías que se encuentran dispersas geográficamente, las divisiones se tratan como áreas casi autónomas o autosuficientes de responsabilidad y autoridad.
Existen ventajas en cualquiera de las estructuras. Un control más estricto de la alta administración y la versatilidad penetrante de un personal directivo en la organización centralizada tiene que ponderarse con el potencial de mayor motivación correspondiente a la descentralización.
La red de líneas informales de comunicación y autoridad dentro del plan de la organización formal es muy significativa. El dibujo de las líneas de organización formal es muy significativa. El dibujo de las líneas de organización puede ser engañoso.
Una disposición centralizada puede funcionar de acuerdo con la filosofía de descentralización haciendo que las divisiones subordinadas se autogobiernen esencialmente. Una relación formal supervisor – subordinado puede invertirse por las posiciones sociales de los dos hombres en tales posiciones.
Los grupos de personal pueden tener comunicaciones no estructuradas por medio de amistades personales que no se indican en el diagrama pero que conducen a una mejor coordinación. El mayor reconocimiento formal dado a estas estructuras es el comité.
Aunque el enfoque del comité hacia un problema es criticado mucho por su acción inefectiva o lenta, ofrece una oportunidad para poder hacer uso de habilidades que están escondidas o distorsionadas por los títulos de la organización.
En esta forma, las proposiciones que resultan pueden reflejar las opiniones de los afectados. El choque debido a algunas decisiones ejecutivas puede disminuirse y a menudo se aceptan los cambios con mayor entusiasmo debido a que los trabajadores ayudaron a decidir lo que se tenía que hacer.
“La administración consultiva” es una técnica orientada hacia un comité en donde los administradores ejecutivos consultan con los niveles inferiores antes de tomar las decisiones.
Cualquier cadena de mando tiene algunos eslabones débiles. Siempre que las tareas son delegadas a un eslabón inferior dentro de la cadena, debe transmitirse alguna autoridad desde la posición superior a la inferior.
Muy poco puede llevarse a cabo sin la autoridad para emplear algunos recursos, pero el desplazamiento de la autoridad no libera a la posición superior de la responsabilidad de la tarea.
La mayor parte de los gerentes tienen políticas personales para manejar tales situaciones y también son guiados por procedimientos, escritos o no, de la compañía.
El principio de la “administración por excepción” permite que los subordinados tomen las decisiones de rutina, pero las decisiones más críticas deben compartirse con niveles superiores.
Este principio alienta la participación y proporciona un buen entrenamiento, salvo que toda situación poco común se trate como una excepción y cada excepción se convierta en una crisis.
Desde un punto de vista indiferente, usualmente parece que todos los problemas van cuesta abajo y que su velocidad depende de la gravedad de la situación.
Fuente: Apuntes de Introducción de Sistemas de Producción de la Unideg