Al cliente no se le escapa ningún defecto de calidad. Por lo tanto, el cero defectos dista mucho de ser un lujo; es una necesidad. La idea de cero defectos debe relacionarse con el nivel de excelencia y, por tanto, con las normas de calidad establecidas por la empresa. El cero defectos es un concepto relativo; no debe entenderse de una forma absoluta.
Cuando American Airlines no supera los 1200 equipajes perdidos mensualmente, norma de calidad que se ha impuesto, alcanza el cero defectos. El competidor más próximo pierde 1300 todos los meses. Por ello, no debe perseguir una tasa de pérdidas igual a cero. Su precio resultaría prohibitivo. Una norma de cero equipajes perdidos resultaría indispensable sí a consecuencia del boca en boca, el costo de la pérdida de pasajeros resultara superior al de las indemnizaciones a abonar.
«Hacerlo bien a la primera» es el método más seguro para alcanzar el cero defectos en la calidad del servicio, puesto que es imposible borrar los errores una vez prestado el servicio.
Hacerlo bien a la primera
¿Cómo conseguir hacerlo bien a la primera? Ante todo, es un problema de estado de ánimo. Trátese de comportamiento, de procedimientos o de métodos, ninguna persona lo hará todo bien a la primera más que si:
- Le gusta lo que hace. Es muy difícil, por no decir imposible, que alguien haga las cosas bien a la primera si no se da una adecuación entre él y su trabajo. Es preciso que la complejidad y la sensación de bienestar que le proporcione lo que hace se corresponda con sus aspiraciones.
- Se siente orgullosa de su trabajo. El orgullo es uno de los principales elementos de éxito para toda persona que se halle en contacto directo con el cliente.
Granada Motorways Service, cadena inglesa de estaciones de servicio, ha aumentado sus ventas en un 25 por 100 practicando el método de «hacerlo bien a la primera» en los lavabos que pone a disposición de los automovilistas. La encargada de los lavabos recibe un vestido nuevo, una silla y una mesa. Se la preparó para recibir y para establecer un contacto personalizado. Los lavabos han sido reacondicionados para incluir un amplio vestuario, y están siempre muy limpios. ¿Resultados? Los clientes permanecen más tiempo en las estaciones de servicio.
En Bermuda Onion, el restaurante de moda del que hemos hablado, los vestuarios de las camareras se han diseñado como verdaderos camerinos de estrellas de la pantalla: guardarropa, cabinas individuales de maquillaje, con todos los accesorios necesarios, espejos, luces de neón y decorado. La camarera del Bermuda Onion se siente una estrella, recibe como una estrella y sirve como una estrella. El orgullo no es sólo una cuestión de ética personal. También surge de la manera en que uno se siente estimado por los demás en la empresa y en la sociedad. Todo puede ayudar a aumentar el orgullo del personal y, por consiguiente, su voluntad de hacer las cosas bien a la primera: la forma en que va vestido, el lugar en que se le coloca frente al cliente, la importancia que se le concede en las comunicaciones internas, la forma en que se le llama y se le piden las cosas.
Una dedicación total en su trabajo
Pero el cero defectos también exige una disciplina permanente y una total dedicación al trabajo. El absentismo de los trabajadores japoneses es de un 3 por 100, contra un 15 por 100 en Gran Bretaña. Singapore Airlines contrata todos los años trescientos auxiliares de vuelo y azafatas. Siguen un programa de formación que dura 12 semanas. Al que llega tarde más de 3 veces durante esas 12 semanas no se le permite terminar el curso. Mensaje entregado, mensaje recibido.
Un entusiasmo a toda prueba
Por último, el cero defectos es una cuestión de entusiasmo. Un estudio reciente ha mostrado que una persona entusiasta presenta las siguiente características:
- Es una persona sensible a los cumplidos del cliente y que está motivada.
- Es una persona que se siente respaldada por su empresa y, por lo tanto, libre para tomar iniciativas sobre la marcha.
La empresa puede tener un papel importante respecto a esos dos atributos. La necesidad de ser felicitado puede identificarse en el momento de la contratación y ser alimentada voluntariamente por la empresa. Basta con facilitar las cartas de felicitación de los clientes y hacerlas llegar al interesado. También se puede prolongar la duración de la relación entre el personal de contacto y los clientes el tiempo necesario para que estos últimos expresen su satisfacción. En vuelos cortos, por ejemplo, puede ser preferible prestar un número limitado de prestaciones con objeto de dejar a la tripulación el tiempo necesario para charlar con los pasajeros y a éstos últimos, tiempo para felicitar a los tripulantes. Para seleccionar personal de contacto entusiasta, muchas empresas han desarrollado grupos de tests que enfrentan a los candidatos con situaciones reales de trabajo. Por ejemplo, un vídeo muestra a un cliente con prisa que quiere ser atendido antes que los demás. ¿Qué hacer?
Las situaciones seleccionadas para los tests citados son las que se producen con mayor frecuencia u otras que permiten distinguir con claridad los comportamientos entusiastas de los que no lo son. Aún así, es preciso conocer bien los actos eficaces realizados por el personal de servicio y quién realiza las pruebas.
Swissair entrega a sus futuras azafatas y futuros auxiliares de vuelo un folleto de 30 páginas que indica de forma precisa su tipo de trabajo, las exigencias de calidad y las distintas modalidades de su servicio. ¡Que disfruten con su lectura! Las pérdidas de candidatos que el poco grato manual no deja de provocar quedan compensadas, con mucho, por la garantía de calidad de quienes superan esta primera prueba.
Se puede crear, también, en el personal en contacto con el cliente, la sensación de hallarse respaldado. Cuando una de esas personas se siente cómoda, los resultados son asombrosos. He aquí un ejemplo: Un Director del Complejo del Club Méditerranée había preparado, como es costumbre, una cena de Nochebuena en el complejo que dirigía. Como de costumbre también, había invitado a las personalidades locales, que llegaron en mayor número del que esperaba, acompañadas por sus amigos y sus familias. Iba a faltar comida. El Director del complejo tomó la palabra para solicitar a los Gentiles Miembros que atendieran con él a los invitados no miembros del Club.
Como premio y para compensar los inesperados problemas que habían surgido, al día siguiente se serviría una segunda cena de medianoche. Impresionados por su actitud, varios Gentiles Miembros volvieron varias veces seguidas al Complejo. Según la opinión del Director del Complejo, su iniciativa se debió tan sólo a que sabía que iba a sentirse respaldado por el Club. Según una encuesta realizada por British Airways entre sus pasajeros, dos son los servicios que más destacan ante sus ojos: por una parte, la flexibilidad, es decir, la posibilidad de presentar una solución alternativa al cliente, en caso de problemas. Por otra, la compensación, es decir, el método de resarcir al pasajero cuando está claro que el error es imputable a la compañía. Por lo tanto, es fundamental que la empresa conceda al personal de contacto un nivel de autonomía que le permita adoptar iniciativas y controlar toda situación que se desvíe de las normas de calidad establecidas.
Pregunte a su gente de relaciones públicas, a su personal de recepción, a sus repartidores, a sus técnicos, a sus directores de hotel. Pídales que escriban en una columna las iniciativas que pueden tomar sin que usted las autorice y en otra las que requieran su aprobación. Si la segunda columna está muy llena, preste atención. Debe usted cambiar su sistema de toma de decisiones. Sin flexibilidad, el personal de contacto sólo puede contestar con evasivas, a veces brutales, a los problemas que no dejan de presentarse durante la prestación del servicio. Y tendrá usted que esforzarse para estimular el entusiasmo de su personal.
El cero defectos pasa también por una caza implacable de errores
Rastrear y cazar los errores
La caza de errores consiste en rastrear, clasificar, analizar y corregir todas las desviaciones que se produzcan respecto, a las normas de calidad. Esto no es posible más que si se respetan dos condiciones previas.
En primer lugar, que la caza de errores no se convierta en una caza del hombre. La identificación de una desviación de las normas debe dar lugar a acciones correctoras y no a censuras. El personal no se prestará a una caza de errores si tiene la sensación de que será castigado al descubrirse los problemas. La caza de errores debe ser tarea de todo el personal en contacto con el cliente. No se trata de nombrar un inspector de vigilancia. La caza del error es una postura de gestión constructiva y como tal debe entenderse.
La caza de errores puede centrarse en todos los elementos del servicio, los métodos, los procedimientos, los materiales, los trabajos que no están al nivel de la calidad prometida. La caza de errores puede muy bien ser espontánea e informal. No es necesario crear ningún círculo de calidad para saber que hay que recoger un papel que está tirado en el vestíbulo de un hotel. Es asunto de todos. Tampoco hay que asumir que recoger el papel sea misión exclusiva del personal de limpieza. Cuando suena el teléfono, suena para todos. El que esté más cerca debe atender la llamada. No hay que esperar a que la recepcionista vuelva de almorzar.
En ciertos casos, la caza de errores afecta a problemas importantes, más complejos, que exigen realizar importantes cambios en la forma de hacer las cosas y, por lo tanto, exigen inversiones. Varios departamentos de la empresa pueden verse afectados por los cambios. En ese caso, debe aplicarse un procedimiento más formal de caza de errores.
Organizar la caza de errores
De forma general, la mayor parte de las cazas de errores se inician por grupos de trabajo cuya misión es identificar, inventariar y clasificar los errores, así como proponer soluciones que dependerán de los medios y del tiempo disponible. A partir de esos grupos se organiza la circulación vertical de la información, de abajo arriba, para proponer soluciones, y de arriba abajo, para aprobar las sugerencias.
Los grupos de trabajo pueden adoptar tres formas diferentes, como son: equipos de plan de Calidad, comandos Acción-Calidad o círculos de calidad. Estos tres tipos de grupos tienen a su cargo misiones diferentes. Cuanto más se sitúe el error en el detalle de la prestación del servicio y necesite soluciones inmediatas y simples, más intervendrá el personal en contacto con el cliente.
Aumento de sugerencias y disminución de respuestas: el papel del director de calidad
En torno a los grupos de trabajo debe crearse un sistema de tráfico que regule la circulación. Por una parte, de las sugerencias presentadas para mejorar la calidad y, por otra, de las decisiones tomadas por la dirección general. Veamos con detalle cuál es el papel que desempeña el director de calidad. El director de calidad depende directamente de la dirección general y tiene un corresponsal en cada una de las diferentes unidades, divisiones, departamentos o servicios de la organización. Sus funciones son las siguientes:
Facilita el proceso de mejora de la calidad. Ayuda al personal operativo a formular mejor las normas de calidad y se asegura la aprobación de la dirección general. Para garantizar una perfecta difusión de las normas, elabora un formato adecuado, edita las normas para hacerlas comparables y halla los soportes adecuados para su difusión.
Representa y defiende el punto de vista del cliente. Elabora y realiza entre los clientes la encuesta de satisfacción, se asegura de la difusión de sus resultados en el interior de la empresa. Basándose en la encuesta, ayuda a los departamentos de servicio al cliente a definir las normas de prestación del servicio. Representa el punto de vista del cliente en todas las reuniones de la dirección. Dirige encuestas especiales sobre puntos concretos del servicio.
Realiza auditorias de calidad. En su papel de auditor, el director de calidad no juega a policías y ladrones. Realiza auditorias en estrecha colaboración con los responsables de los departamentos afectados y establece con ellos la síntesis de resultados que, acto seguido, comunica a la dirección general.
Elabora los medios necesarios para la formación en calidad de servicio y dirige la formación en nombre de la dirección general. Es el portavoz de la calidad de la empresa de cara al exterior. Es miembro de una serie de asociaciones, participa en seminarios, da conferencias y concede entrevistas sobre la experiencia de la empresa en materia de calidad del servicio. El director de calidad carece de autoridad formal. Su único poder se basa en la influencia y en la persuasión. Para gozar de credibilidad debe ganarse el título de «sensato», debe hacerse respetar por sus aportaciones y contar con el apoyo incondicional de la dirección.
Instrumentos para la caza de errores
La mayor parte de los instrumentos para la caza de errores fueron concebidos para su aplicación industrial, con objeto de mejorar la calidad de los productos. Mediante ciertas adaptaciones siguen siendo válidos para los servicios. Examinaremos algunos, distinguiendo las dos fases de la caza: la identificación de los errores y la búsqueda de sus causas.
Identificación de los errores
Para descubrir y clasificar todos los errores en la calidad de un servicio, se puede recurrir a los instrumentos utilizados para los productos. Incluimos aquí desde las sesiones de lluvia de ideas hasta los buzones para sugerencias, pasando por el análisis de las cartas de reclamación, la clasificación de las devoluciones de dinero de acuerdo con las razones a que obedecen, o una encuesta entre los usuarios del servicio. Se obtiene en general una larga lista de errores que, inmediatamente, hay que clasificar por orden de importancia.
El método más conocido para jerarquizar los errores es el método de Pareto. Cada error está influido por un coeficiente que traduce su importancia. El grupo de calidad se ocupará de los errores según su importancia ponderada. Se determina la importancia relativa de los errores mediante los mismos tipos de criterios utilizados en la industria. En lugar de calcular la frecuencia de los desperdicios que se producen durante la fabricación, o de contar el número de piezas que no superan la inspección, se calcularán, en el caso de los servicios, los retrasos en su prestación, la frecuencia de las averías, las devoluciones de dinero a efectuar, el número de veces que suena el teléfono antes de que se atienda la llamada o el número de expedientes perdidos.
Es difícil medir muchos servicios. ¿Cómo medir, por ejemplo, la frecuencia de una sonrisa? Siempre se puede asignar un cierto número de puntos, cien, por ejemplo, a cada uno de los miembros del grupo de trabajo y pedirles que los distribuyan entre los distintos errores a clasificar. La experiencia viene a demostrar que los resultados individuales suelen concordar y que, por tanto, sirven para clasificar los errores en el servicio.
La búsqueda de causas
Antes de las soluciones, las causas. El rastreo de las causas se puede hacer adoptando el diagrama de Ishikawa, el análisis «de espina de pescado». Se identifican las causas experimentando el servicio. Es una actitud especial-mente eficaz cuando no se conocen con certeza las causas posibles o cuando el servicio se presta en diversos lugares. La experimentación consiste en modificar una variable cada vez, con objeto de medir su importancia. La experimentación, siempre que es posible, permite someter la situación a prueba antes de adoptar una solución definitiva.
Nada hay más difícil que la caza de pequeños errores de calidad. Dichos errores se producen lejos de la empresa, en casa del cliente, en los diversos establecimientos de una cadena, en varios países, en cualquier momento del día y del año. En ciertos aspectos de la calidad, el servicio es superior al de la competencia, en otros, la competencia es mejor con mucha diferencia. Por último, suprimir los errores en el servicio es tarea de todos los que trabajan en una organización.
Mantener el nivel de perfección señalado, en todo momento y en todo lugar, es, pues, una tarea lenta que debe convertirse en una obsesión para todos los que trabajan en la empresa. No basta con crear un departamento de «control de la calidad del servicio» para lograrlo.
Se trata, pues, de un terreno en el que los círculos de calidad y la participación del personal que se mantiene en contacto directo con el cliente, serán enormemente eficaces. Toda iniciativa, por pequeña que sea, contribuye a evitar o subsanar el error y, por consiguiente, a perfeccionar el nivel de calidad que se persigue.
Como quiera que el cliente es tan imprevisible en sus reacciones como hemos mencionado, la calidad del servicio debe ser total. La caza de errores debe ser tarea de todos en todo momento. Más que un asunto de método a emplear se trata de orientar a todo tipo de mentalidades hacia la caza incesante del error. Hay que enseñar a la gente que debe sentirse orgullosa de hacerlo bien a la primera. Las pequeñas victorias deben premiarse mediante incentivos y recompensas. Los círculos de calidad deben reunirse con mucha frecuencia. Un círculo de calidad produce una media de veinte mejoras perceptibles por el cliente y que van a influir directamente en su opinión sobre el servicio.
Todos los líderes en calidad aplican las mismas reglas: es preferible tratar de mejorar cien detalles de un 1 por 100 que buscar un 100 por 100 de mejora en un determinado aspecto del servicio. Y este trabajo de hormiga produce resultados tangibles. La búsqueda del cero defectos no se puede improvisar. He aquí sus principales etapas:
Asegurarse de que todos compartan las normas de calidad. Es inútil pedir a alguien que haga algo a la primera si no sabe lo que tiene que hacer. Por lo tanto, hay que conocer bien las normas. ¿Se atienen a lo prometido? ¿Son ponderables? ¿Son llevadas a la práctica por las distintas partes de la organización? Y, sobre todo, ¿las conocen todas las personas a quienes afectan?
Definir las prioridades. Una caza de errores no puede lanzarse en todas las direcciones posibles. Es fundamental que se realice teniendo en cuenta las prioridades de las mejoras a alcanzar. ¿Hay que centrarse, en primer lugar, en la acogida aI cliente? ¿En la rapidez de la respuesta? ¿En los plazos para la prestación del servicio? ¿En la forma en que se tratan las reclamaciones? ¿O en la limpieza?
Lanzar una campaña de cero defectos para todo el personal, ejecutivos y empleados. Una vez establecido el orden de prioridades, es necesario despertar el entusiasmo general para que todos se lancen a la batalla por la perfección. Es un primer paso, pero resulta indispensable para modificar la cultura de la empresa y orientar a todos hacia el c.
Está claro que, para llevar a cabo una campaña de cero defectos, no basta con decidirlo. Debe realizarse un enorme esfuerzo en el campo de las comunicaciones internas de la empresa: discursos, carteles, emblemas, vídeos, diplomas, insignias, premios, concursos, logotipos, consignas. Hay que contar con todos esos elementos. No hay que escatimar medios. Y hay que tener presente que es difícil alcanzar el cero defectos puesto que la perfección no es cosa de este mundo.
Preparar la caza del cero defectos. El éxito de una caza de errores depende de dos factores: el conocimiento de las normas de calidad y la capacidad para trabajar en grupo. Es indispensable que los equipos se formen sobre estas dos bases. Deben preverse seminarios a intervalos regulares y para toda la organización en que se alternen las discusiones con la información. Es preferible celebrar dichos seminarios dentro de la empresa que enviar a los empleados fuera de la misma. Existen pocas normas específicas respecto a la calidad del servicio. La mayor parte de los conocimientos con que se cuenta versan sobre la calidad de los productos. Además, los talleres y seminarios internos simbolizan el compromiso de la dirección respecto a mejorar la calidad del servicio, sin contar con que pueden basarse en datos propios de la empresa.
Implantar un proceso de caza de errores. El proceso de caza de errores gira en torno a dos mecanismos: por una parte, la creación de grupos de trabajo, equipos, que deberán buscar los medios para mejorar el servicio, y, por otra, la presentación de información a la dirección que deberá traducirse inmediatamente en acciones concretas. Cuanto antes pueda observar el personal el efecto concreto de su caza de errores, más motivado estará para continuarla.
Medir los progresos realizados y darlos a conocer. En el momento en que sea posible, es necesario medir entre los clientes el efecto de las medidas propuestas y comunicar los resultados a toda la organización. A tal efecto, se creará una tabla de calidad, un boletín o una carta mensual. Se le dedicará una sección especial en la revista de la empresa.