Autoevaluación
En un entorno económico como el actual, caracterizado por una economía globalizada y altamente competitiva, las organizaciones necesitan encontrar mecanismos que les permitan mejorar su gestión y sus resultados, atrayendo y fidelizando a sus clientes y siendo lo más eficientes posible en la gestión de los recursos y los procesos internos.
En este contexto, la calidad total, es una nueva forma de gestión empresarial que trata de hacer la organización más competitiva, mejorando la satisfacción de los clientes y de todos aquellos otros grupos con interés en ella, como son los accionistas, sus empleados, los miembros de la sociedad en que se ubica, etc.
La definición de un plan de calidad total o de excelencia en la gestión requiere, como paso previo, el conocimiento de la situación actual de la organización, es decir de la excelencia de su gestión y de sus resultados. El medio más completo consiste en la realización de una autoevaluación conforme a los criterios de un modelo.
La autoevaluación es un excelente punto de partida para el proceso de planificación empresarial, ya que la detección de los Puntos Fuertes y las Áreas de Mejora permite identificar los planes de mejora que serán parte integral de los planes empresariales a corto, medio y largo plazo que deben hacer a la organización más competitiva.
Beneficios de la autoevaluación
La Autoevaluación ofrece a las organizaciones:
Un enfoque riguroso y estructurado a la mejora empresarial.
Una evaluación basada en hechos y no en opiniones personales.
Un medio de conseguir la coherencia en la dirección y consenso acerca de lo que debe hacerse.
Una manera de formar al personal de la organización sobre cómo aplicar significativamente los principios de la Calidad Total.
Una forma de integrar diferentes iniciativas de calidad en las operaciones empresariales normales.
Una potente herramienta de diagnóstico
Una actividad de mejora inducida por el proceso enfocada donde es más necesaria.
Una metodología de aplicación a todos los niveles: desde las unidades de negocio individuales hasta la organización en conjunto.
Un medio de crear participación entre el personal de la organización y de dar un impulso nuevo a la búsqueda de la excelencia empresarial.
Oportunidades para promover y compartir enfoques con otras áreas de la organización o, a mayor escala, con otras organizaciones de la misma o distinta naturaleza.
Oportunidades para el reconocimiento tanto del progreso como de los niveles destacados de consecución por medio de premios internos.
Un enlace entre lo que la organización necesita alcanzar y la forma en que pone en práctica las estrategias y procesos para conseguirlo.
Una forma de determinar tanto el nivel interno como el nivel comparado frente a otras organizaciones.
Proceso general de la autoevaluacion
Para que una autoevaluación aporte valor a la organización, ésta debe realizarse de modo sistemático y siguiendo alguna metodología claramente definida y contrastada por la experiencia. A continuación se desarrollan diferentes metodologías. El proceso general de la autoevaluación es común para todas las metodologías.
A. Compromiso y Formación
Cualquier autoevaluación debe comenzar asegurando el compromiso de la dirección de la organización con el proceso global de mejora. También debe asegurarse la aceptación del modelo a seguir como herramienta para la autoevaluación. Para ello será necesario, en la mayor parte de los casos, impartir formación inicial sobre el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión y las técnicas de autoevaluación entre el equipo de dirección de la organización y los participantes en el proceso de autoevaluación.
Teniendo en cuenta que el objetivo final de la autoevaluación es la mejora de la organización, aplicando los planes de mejora identificados durante el proceso, no tiene sentido comenzar si no se cuenta de antemano con el compromiso de la dirección para aceptar los resultados obtenidos e impulsar la implantación de dichos planes de mejora. La formación en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es esencial para garantizar que todo el equipo de dirección habla “el mismo lenguaje”, y que el proceso se desarrollará conforme a lo planificado, revisando todas las áreas cubiertas por los criterios del modelo con el suficiente nivel de detalle y con la implicación de las personas adecuadas.
B. Planificación
A continuación deberá planificarse la autoevaluación, esto es, se seleccionará el enfoque de autoevaluación a utilizar y en caso de grandes organizaciones se seleccionarán las unidades de negocio o divisiones por las que comenzar el proceso. Esta planificación deberá ser realizada conjuntamente por la organización y el equipo consultor, en el caso más frecuente de que se cuente con la ayuda de un equipo de facilitadores para la ejecución de la autoevaluación. También se fijará el calendario con el suficiente nivel de detalle, y se determinará quién y cómo, dependiendo del enfoque escogido, realizará las diferentes tareas.
C. Constitución de equipos
La siguiente etapa será constituir los equipos para gestionar la autoevaluación, a los cuales se les impartirá la formación necesaria para poder llevarla a cabo. Esta es una etapa fundamental, por cuanto la autoevaluación debe ser un ejercicio sistemático y objetivo, independiente al máximo de las personas que la realizan, las cuales deben ceñirse a la metodología y los criterios del modelo empleado. Así, es fundamental que la formación incluya la realización de casos prácticos sobre los cuales los participantes realizarán una completa evaluación identificando puntos fuertes, áreas de mejora y otorgando la puntuación correspondiente.
D. Realización de la Autoevaluación
A continuación se ejecutará la autoevaluación, según alguno de los enfoques que se desarrollarán más adelante u otro similar desarrollado por la organización o el equipo consultor, que bien podría ser combinación de alguno de los anteriores.
Enfoques de autoevaluación
Enfoque de Autoevaluación por “Simulación de Presentación al Premio”.
Este enfoque es en realidad una réplica de la presentación al Premio Iberoamericano de la Calidad o alguno de los premios nacionales similares a éste. Supone redactar un completo documento o Relatorio (memoria) de solicitud siguiendo el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
Para ello la dirección debe nombrar a un director del proyecto, responsable de coordinar los trabajos de redacción y dar coherencia al documento final. Cada miembro de la alta dirección debe tomar la propiedad de alguno de los criterios del modelo, y debe designar las personas responsables de recopilar la información y redactar los capítulos del Relatorio correspondientes a dichos criterios.
El documento final, una vez aprobado por la dirección, deberá ser evaluado por un equipo de evaluadores formado. En caso de una autoevaluación de una división o unidad de negocio dentro de una gran organización, los evaluadores podrían proceder de otra unidad de negocio de la misma organización. En caso de una autoevaluación a la organización completa, sería aconsejable que los evaluadores fuesen externos a la organización. El proceso de evaluación es similar al que se sigue con una candidatura al Premio Iberoamericano de la Calidad.
Una vez el equipo evaluador ha puntuado el Relatorio y establecido la relación de puntos fuertes y áreas de mejora, corresponderá al equipo directivo definir los planes de mejora y establecer las prioridades entre los mismos, así como realizar un seguimiento periódico de dichos planes. La figura siguiente muestra este proceso de forma resumida.
Enfoque de Autoevaluación por “Formularios”
El enfoque por “formularios”, antes llamado “proforma”, consiste en preparar para cada subcriterio un formulario preestablecido, donde figuran la descripción del subcriterio y las áreas a tratar y en el que hay que cumplimentar los puntos fuertes, las áreas de mejora y las evidencias que hay de ese subcriterio. También deberá establecerse la puntuación, bien directamente o bien empleando una matriz de puntuación como las propuestas por FUNDIBEQ. En la figura siguiente se presenta un ejemplo de formulario para uno de los subcriterios del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
El principal inconveniente de este enfoque es que el conjunto de formularios podría no recoger toda la realidad de la organización, y ser un resumen incompleto de la misma. Su principal ventaja es la sencillez, ofreciendo sin embargo una relación de puntos fuertes y áreas de mejora similar a la obtenida mediante el enfoque de “simulación de presentación al premio”.
Enfoque de Autoevaluación mediante “Matriz de Mejora”
El enfoque de autoevaluación mediante “matriz de mejora” supone disponer de una matriz de mejora en la que los nueve criterios del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión aparecen en diferentes columnas, mientras que hay 10 niveles que corresponden a un distinto grado de consecución de cada criterio a juicio del evaluador. En la figura siguiente se presenta un ejemplo de matriz de mejora para un criterio del modelo.
Esta matriz puede usarse a cualquier nivel dentro de la organización, tanto por el equipo directivo como por un equipo interdepartamental, aunque para que sea realmente útil es necesario asegurar la participación y el compromiso de la dirección.
Se recomiendan cuatro etapas:
Reunión de presentación. Se presenta la matriz al equipo, clarificando las expectativas del proceso.
Puntuación individual. Se lleva a cabo la puntuación inicial de la matriz por cada uno de los miembros del equipo.
Reunión de consenso. El equipo se reúne con un facilitador formado. Cada miembro del equipo vuelve a puntuar, hasta alcanzar una puntuación de consenso.
Planificación de acciones. Consiste en una reunión de planificación de acciones, en la que el equipo de evaluación utiliza los datos de la reunión de consenso para definir y poner en marcha los planes de acción, que deberán revisarse periódicamente.
Las principales ventajas de este enfoque son la sencillez y la rapidez con que se puede realizar el proceso. El principal inconveniente es que no se genera una relación de puntos fuertes y áreas de mejora, siendo por tanto una herramienta poco útil de cara a la planificación empresarial. También resulta un método excesivamente simplificado ya que no se llega a puntuar a nivel de subcriterio.
Selección de un enfoque de autoevaluación
Cada organización deberá elegir en cada caso el enfoque que mejor se adapte a su cultura y a su experiencia en la gestión para alcanzar la excelencia y que por supuesto, sirva a los objetivos definidos para el proceso de autoevaluación.
Así, las preguntas clave que la organización debe plantearse serán:
¿Cuál es el objetivo de la autoevaluación?
¿Existe un compromiso total de la dirección con el proceso?
¿Va la dirección a trabajar activamente en la autoevaluación?
¿Conocen los directivos el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión y las técnicas de evaluación del mismo?
¿Hay en la organización personal formado capaz de actuar como facilitadores y evaluadores?
¿Es posible contar con consultores externos cualificados que soporten el proceso?
¿Van a utilizarse los planes de mejora derivados de la autoevaluación en el proceso de planificación de la organización?
¿Va a haber un seguimiento sistemático y riguroso de los proyectos de mejora obtenidos a partir de la autoevaluación?
¿Va a repetirse el proceso de autoevaluación en años posteriores?
¿Piensa la organización presentar su candidatura a algún premio de calidad?
¿Van a emplearse las puntuaciones como comparación entre divisiones o con otras organizaciones externas?
La respuesta a las anteriores cuestiones condiciona el enfoque más adecuado para la organización. Así, si la dirección no está formada en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión y además no está dispuesta a dedicar su tiempo a la autoevaluación, tal vez no sería acertado elegir los enfoques de “simulación de presentación al premio” o de “reunión de trabajo”.
En caso de que el objetivo sea lograr una relación de puntos fuertes y áreas de mejora que sirvan de base a la planificación empresarial, los enfoques de “cuestionarios” y “matriz de mejora” no son los más adecuados.
Autoevaluación y planificación empresarial
Como se ha mencionado anteriormente el objetivo de la autoevaluación es ayudar al equipo directivo a conocer su organización, mostrándole claramente cuáles son sus puntos fuertes y áreas de mejora, cuando ésta se compara a un modelo de excelencia empresarial. Sin embargo, no basta con conocer los puntos fuertes y las áreas de mejora. La organización sólo mejorará su gestión si se toman decisiones basadas en los hallazgos de la autoevaluación. Ya hemos visto cómo todos los enfoques de autoevaluación terminan con la definición de los correspondientes planes de acción tendentes a resolver las áreas de mejora identificadas.
Para que los planes de mejora definidos sean realmente efectivos y se tomen en serio en el conjunto de la organización, es necesario que dichos planes se integren dentro del proceso general de planificación de la organización. Este es también el único modo de asegurar que dichos planes cuenten con los recursos necesarios para su implantación. Al establecer los planes de acción hay que huir de la tentación de definir un plan para cada área de mejora encontrada. Ello nos llevaría a un proyecto de una magnitud inmanejable y que probablemente presentaría planes de acción redundantes e incluso contradictorios. Así pues, en primer lugar se trata de establecer un número reducido de planes de acción que afecten a varios subcriterios simultáneamente y que tengan sentido dentro del resto de procesos de gestión de la organización. En segundo lugar, hay que priorizar dichos planes de acción, abordando primero aquellos que sean más críticos para el éxito de la organización.
La forma en que estos planes de acción derivados de la autoevaluación se integran en el proceso de planificación empresarial, dependerá del grado de excelencia de la organización, de su proceso de planificación y de su experiencia en la práctica de autoevaluaciones.
Experiencias de autoevaluación
El “enfoque de simulación al premio” ha sido utilizado en numerosas ocasiones por organizaciones que han aprovechado el Relatorio realizado para, a medio plazo (2 ó 3 años), presentarse al Premio Iberoamericano de la Calidad.
La preparación del Relatorio ha sido en ocasiones realizada enteramente por un equipo de la organización formado en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, mientras que en otras el peso de la redacción ha recaído en el equipo consultor, siendo lo normal un equipo mixto de redacción. Es difícil recomendar una u otra solución, ya que si bien la primera es adecuada, puede ocurrir que la organización no disponga del personal formado necesario para realizar un trabajo especialmente laborioso.
Una vez redactada el Relatorio en todos los casos se llevan a cabo las correspondientes evaluaciones por un equipo distinto del redactor, e integrado por personal de la organización y del equipo consultor. Tras la evaluación del Relatorio se realiza la preceptiva visita a la organización, para comprobar las “evidencias” aportadas en el Relatorio. Con toda esta información el equipo consultor entrega a la dirección de la organización los siguientes informes:
Evaluación y puntuación preliminar basada en el Relatorio.
Áreas comprobadas en la visita de organización no incluidas en el Relatorio.
Evaluación y puntuación definitiva.
Planes de mejora recomendados.
Respecto a los planes de mejora recomendados, en algunos casos son sugeridos por el equipo evaluador y debatidos por el equipo de dirección, y en otras son identificados y consensuados directamente por el equipo directivo. En cualquier caso es importante destacar que deben ser asumidos por la dirección, y que su definición debe permitir una agrupación por grupos de criterios, esto es “Procesos Facilitadores” y la parte correspondiente a “Resultados”, excepto algunos como “Liderazgo y Estilo de Gestión” que no tienen un criterio específico de resultados, evitando repeticiones, de modo que no sea una lista interminable de acciones sueltas sino un conjunto de proyectos de mejora con actividades específicas, debatidas y consensuadas con el equipo de dirección.