A continuación se presentan algunas normas básicas para establecer un programa de pruebas:
Utilice las pruebas como complementos. No use las pruebas como la única técnica de selección; más bien, utilícelas para complementar otras técnicas como entrevistas y verificación de antecedentes. Hay varias razones para esto. Primero, las pruebas no son infalibles, Ana en el mejor de los casos, la calificación de la prueba por lo general representa sólo un 25% la variación en la medida del desempeño. Además, con frecuencia las pruebas son mejores para indicar qué candidatos fracasarán y cuáles tendrán éxito.
Valide las pruebas en su organización. Tanto los requerimientos legalescomo una bueno práctica de pruebas exigen que las mismas sean validadas en su propia organización. elhecho de que las mismas pruebas hayan demostrado ser válidas en organizaciones similares no es suficiente.
Analice sus normas actuales de contratación y promoción. Hay que formular preguntascomo, “¿Qué proporción de los aspirantes de minoría y no minoría son rechazados en cada etapa, del proceso de contratación?” “¿Por qué se utiliza este criterio o qué significa en términos de la conducta real en el trabajo?” Es necesario recordar que siempre corresponderá a la empresa demostrar que el medio de predicción (como puede ser la inteligencia) tiene relación con el éxito o fracaso en el puesto.
Lleve registros precisos. Es importante llevar registros precisos de la razón del rechazo decada aspirante. De acuerdo con la Comisión para la Igualdad en las Oportunidades de Empleo (EEOC), una nota general como “no suficientemente bien calificado” no sería suficiente. Hay que determinar, tan objetivamente como sea posible, por qué se rechazó al candidato. Recuerde que sus razones para rechazar al candidato podrían ser sometidas más adelante a validación.
Inicie ahora su programa de validación. Si no utiliza pruebas actualmente, o si ha utilizadopruebas que no han sido validadas, la empresa debe iniciar ahora mismo su estudio de validación. Es preferible que sea un estudio de validación productiva: aplique la prueba a los aspirantes, contrátelos sin tener en cuenta las calificaciones en la prueba y entonces (un tiempo después), correlacione sus calificaciones en las pruebas con su desempeño en el trabajo.
Utilice un psicólogo certificado. El desarrollo, validación y uso de criterios de selección º, por lo general requieren de la ayuda de un psicólogo calificado. La mayoría de los estados en Estados Unidos exigen que las personas que ofrecen servicios psicológicos al público estén certificados o tengan una licencia. Las personas que realizan la validación de pruebas en Estados Unidos generalmente pertenecen a la American Psychological Association (APA) y probablemente también a la División 14 (Division of Industrial and Organizational Psychology). Otros psicólogos calificados pertenecen a la Society for Industrial and Organizational Psychologist (SIOP) pero no a la APA. La mayoría de los psicólogos industriales y organizacionales, en varios países, tienen una especialización a nivel diplomado (la licenciatura nunca es suficiente). Un asesor potencial debe ser capaz de proporcionar evidencias dé-experiencia y trabajo semejante en el área de validación de pruebas. Deberá estar familiarizado con los criterios de las pruebas psicológicas y el manual publicado por la APTA. También, el consultor deberá demostrar que está familiarizado con las leyes y regulaciones estatales y federales existentes, aplicables a la igualdad de derechos. Es necesario que proporcione los nombres de clientes anteriores para que se verifiquen las referencias. Los profesionales competentes generalmente no se jactarán de haber obtenido resultados extraordinarios, ni garantizarán resultados positivos.
Las condiciones de las pruebas son importantes. Aplique las pruebas en áreas que seanrazonablemente privadas, tranquilas, bien iluminadas y ventiladas. Todos los aspirantes deberán someterse a las pruebas bajo las mismas condiciones. Una vez terminadas, los resultados de las pruebas deberán mantenerse en el más estricto secreto.
Las herramientas de selección, como las solicitudes y las pruebas, pueden ser útiles, pero el instrumento más comúnmente utilizado (y en ocasione s el único) es la entrevista de selección -y hay buenas razones para ello-. Las entrevistas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al aspirante, hacerle preguntas de una manera que no permiten las pruebas, formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato y también para evaluar aspectos subjetivos de la persona -expresiones faciales, apariencia, nerviosismo etc. En otras palabras, las entrevistas pueden ser un recurso de selección muypoderoso.
El problema es que, con demasiada frecuencia, las entrevistas no se utilizan como debiera ser. Por ejemplo, el propio entrevistador podría estar nervioso y por ello no formular las preguntas pertinentes. El resultado es que lo que se puede apreciar sobre la confiabilidad y validez de las entrevistas podría llevarnos a pensar que son inútiles, cuando de hecho no es la entrevista sino la ineptitud del entrevistador lo que crea el problema.
¿Qué tan útil es la entrevista? No debe sorprender que las evidencias muestren que su utilidad depende de la forma en que se realiza. Muchas de las primeras investigaciones dieron a las entrevistas de selección bajas calificaciones en términos de confiabilidad y validez.’ Sin embargo, estudios recientes muestran que una entrevista realizada adecuadamente es un instrumento muy útil de selección.’ La clave para la utilidad de una entrevista, es la manera como se realiza., En este capítulo, nos centraremos en los problemas que pueden socavar las entrevistas y en la manera de evitarlos. No obstante, primero habrá que revisar los tipos básicos de entrevistas.