Tipos de control
La dirección superior pude instrumentar controles de tres tipos básicos antes de que una actividad comience, o mientras ésta tiene lugar o es posterior a la actividad.
1. El precontrol. Se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. El precontrol elimina desviaciones significativas antes de que éstas ocurran. Al respecto la dirección superior crea políticas, procedimientos, programas encaminados a eliminar el comportamiento que causará resultados en el trabajo. El precontrol se centra en la eliminación de los problemas previstos a futuro.
2. El control concurrente. Este se realiza a medida en que el trabajo está siendo ejecutado.
El control concurrente no sólo se relaciona con el desempeño humano, sino también con áreas tales como el rendimiento del equipo de trabajo o de un departamento. Los medios principales a través de los cuales se implanta el control concurrente son las actividades directivas y supervisivas de los administrado-res. Mediante la observación personal e inmediata, los jefes determinan si el trabajo se está llevando a cabo según lo definen las políticas y los procedimientos. La delegación de autoridad proporciona a los administradores el poder para emplear incentivos monetarios y no monetarios, con el propósito de efectuar el control concurrente. Las normas que guían la actividad continua se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que resultan de la función de planeación.
3. Control retroalimentario. Esta se centra en el desempeño organizacional pasado; es decir, se basa en la retroalimentación. El control tiene lugar después de la acción. El mayor defecto de este tipo de control es que el daño ya está hecho cuando el administrador tiene la información, peor si es un problema grave. Es similar a lo que dice el proverbio: «tapar el pozo después de ahogado el niño». Sin embargo, en muchas actividades la retroalimentación es el único tipo variable de control.
Control preventivo
Existen dos formas para tratar que las personas responsables cambien sus acciones futuras. El procedimiento normal consiste en rastrear la causa de un resultado indeseable hasta dar con las personas responsables del mismo y obligarlas a que cambien sus prácticas o costumbres. Esto es lo que podría llamarse control directo. En el área de la administración, la alternativa consiste en desarrollar mejores administradores que apliquen con habilidad los conceptos, técnicas y principios, y que encaucen a la administración y a sus problemas con un enfoque de sistemas, con lo cual se lograría eliminar los resultados insatisfactorios que fueron provocados por una mala administración. Esta segunda opción podría denominarse control preventivo.
Principio de control preventivo. Este principio sostiene la idea de que la mayor parte de la responsabilidad de las desviaciones negativas respecto de las normas o estándares puede determinarse aplicando los elementos esenciales de la administración. Establece una clarísima distinción entre los informes del desempeño (esenciales en cualquier caso), y determina si los administradores actúan de acuerdo con los principios establecidos cuando cumplen con sus obligaciones. Por lo anterior, el principio de control preventivo puede expresarse de la manera siguiente: «entre mayor sea la calidad de los directivos y de sus subordinados, menor será la necesidad de controles directos.»
La profusa adopción del control preventivo debe esperar una mayor comprensión de los principios, funciones y técnicas administrativas, así como de la filosofía de la administración. Aun cuando esta comprensión no es fácil de alcanzar, puede lograrse por medio de una capacitación, de experiencia en el puesto, de asesoría por parte de un superior experto, y de una constante actualización autodidáctica. Más aún, dice Koontz (Elementos de administración, Mc Graw-Hill p. 605), a medida que se adelanta en la evaluación de los administradores como tales, es posible esperar que el control preventivo vaya adquiriendo un significado y una efectividad más prácticos y realistas.
Supuestos del principio del control preventivo. La convivencia del control preventivo se basa principalmente en tres supuestos:
1. Qué los administradores mejor preparados cometen un mínimo de errores. J. P. Morgan dijo que los buenos administradores toman adecuadas decisiones dos de cada tres veces. Sin embargo, un buen análisis de la calidad en la toma de decisiones no debe basarse en la cantidad de errores cometidos sino más bien preocuparse por la naturaleza de tales errores.
2. Que los fundamentos de la teoría administrativa pueden emplearse para medir el desempeño. Lo primordial en la práctica administrativa es conjuntar conceptos, principios, reglas, técnicas o enfoques de la administración y relacionarlos con un sistema de áreas funcionales.
3. Que puede evaluarse la aplicación de los fundamentos de la administración. Las evaluaciones pueden brindar una medición periódica de la capacidad y la aptitud con que los administradores aplican los fundamentos de la administración. Esto puede lograrse no sólo mediante la comparación de su desempeño real contra tales fundamentos, sino también plasmándolos en una serie de preguntas bastante objetivas.
Ventajas del control preventivo. La aptitud para fijar y cumplir objetivos comprobables es una de las mediciones del desempeño de un administrador. Pero mucho de ello depende de la propia capacitación para evaluar el desempeño de un administrador como tal. El control preventivo y, por ende, la disminución de los errores al mínimo, presenta diversas ventajas:
1. Se logra una mayor precisión en la asignación de la responsabilidad de las personas. La continua evaluación de los administradores asegura prácticamente la detección de las deficiencias y sienta las bases de la capacitación específica con la cual habrán de eliminarse.
2. Apresura las acciones correctivas y las hace más eficaces; fomenta el control por medio del autocontrol. Al estar conscientes de que todos sus errores van a salir a la luz por medio de, y durante, las evaluaciones, los administradores se esfuerzan por determinar su responsabilidad y por efectuar las correcciones voluntariamente. Los administradores que reconozcan (por y para sí mismos) que cometieron un error, es casi seguro que harán todo lo posible por evitar su recurrencia, dado que estarán conscientes de su responsabilidad.
3. Su potencial para aligerar la carga que en la actualidad provocan los controles directos. Esta es una gran ventaja puesto que la evaluación de los administradores ya forma parte de la integración. Esto genera la disminución de los costos.
4. El beneficio psicológico del control preventivo es asombroso. El sentimiento de los subordinados de que sus jefes no son justos en sus calificaciones, que dependen demasiado de sus sentimientos y de su personalidad, y que emplean normas o estándares de medición inadecuados, es casi universal y, sin embargo, puede eliminarse en gran medida por medio de un control preventivo. De esa manera, los jefes subordinados saben lo que de ellos se espera, comprenden la naturaleza de la administración, y perciben una estrecha relación entre el desempeño y su medición.
Auditoría administrativa
La aplicación del principio del control preventivo ha dado lugar a diferentes acciones en varias direcciones; entre las más efectivas tenemos el mejoramiento de los programas encaminados a la evaluación individual de los administradores. Un primer aspecto consistió en una evaluación del desempeño en comparación con la norma o estándar de fijar y cumplir objetivos comprobables. Un segundo aspecto esencial de este proceso, que sólo se realiza en pequeña escala, es la evaluación de los gerentes en su papel de administradores.
Otro campo de acción por el cual el principio del control preventivo ha despertado nuevo interés es el de las auditorías administrativas. En comparación con la práctica de otras formas de evaluación de la administración, éstas no pretenden evaluar a los administradores como individuos, sino más bien realizar un examen y una evaluación del sistema administrativo de una organización.
La evaluación como elemento de control
Establecer controles involucra un marco de incertidumbre en cuanto a los resultados finales. Debido a esa incertidumbre, la administración ha llegado a la conclusión de que conviene efectuar revisiones periódicas de los diversos controles.
Por tanto, habrá que dar contestación a las interrogantes siguientes:
a) ¿El o los controles operan como se esperaba?
b) ¿La inversión en los controles es compensada con los resultados alcanzados?
c) ¿Será necesario efectuar una revisión del sistema de control?
d) ¿Qué medidas hay que tomar para estudiar los controles?
En el momento de elaborarse y de ser puestos en práctica, los sistemas pueden ser apropiados y funcionar satisfactoriamente, pero con el tiempo y sobre todo debido a los cambios de importancia que experimente la organización, siempre encontraremos la necesidad de realizar modificaciones en los sistemas.
Cualquiera que sea el tipo de organización, los procedimientos y las funciones básicas deberán someterse a una continua revisión y evaluación, porque las deficiencias localizadas en las políticas, los procedimientos, las estructuras orgánicas y los controles pueden provocar fuertes pérdidas. Un control adecuado, coordinado con las demás áreas funcionales, disminuirá los problemas que por lo común existen en toda organización. La evaluación constituye un elemento esencial, porque permite conocer la medida y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto identifica incongruencias, desviaciones, deficiencias, incumplimientos y diferencias en el desarrollo y el resultado de las acciones, lo cual hace posible adoptar las recomendaciones a que haya lugar.
Definiciones de evaluación
Heyel C. la define así: «significa establecer el valor, determinar la valía de un objeto de estudio, por personas especialmente designadas al respecto.» Vázquez Márquez da la siguiente definición: «es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo que se sirve de elementos tanto cuantitativos como cualitativos.» Nuestra definición: «Es un proceso que consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado, dándole un valor.»
Evaluar la administración es el primer paso para el mejoramiento de ella. La verdadera evaluación va más allá de la simple calificación de la actuación de las distintas personas de acuerdo con una escala; despierta una saludable insatisfacción para la actuación deficiente; pregunta dónde pueden hacerse mejoras; lleva a una nueva planeación, a una mejor organización y a una dirección, un control y una coordinación más eficaces.
Control-evaluación. El control proporciona las bases para llevar al cabo la evaluación de las acciones. Control y evaluación se ligan de la misma manera que la planeación y el control dentro del proceso de administración. La evaluación permite, al final, retroalimentar dicho proceso para superar las desviaciones de los planes y objetivos originales.
Podemos decir que, mientras es control permite la comprobación sistemática del avance del trabajo iniciado, la evaluación tiene un propósito más amplio, como es el de medir la eficacia y la eficiencia administrativas. Aplicación de la evaluación. La administración está evaluándose constante-mente a si misma. Siempre que examina informes o reportes, cuando se hacen revisiones, cuando se comprueba la marcha de las operaciones.
De manera periódica, la dirección superior necesita evaluar la totalidad de su eficacia y eficiencia generales y tomar en consideración todas las áreas funcionales y las funciones administrativas.
Técnicas de control
Con poca diferencia, todos los procesos administrativos y las técnicas concretas están relacionadas, directa o indirectamente, con el control, la función de planeación establece los objetivos y los planes; la función de organización fija la estructura organizacional, la dirección y la comunicación dan vida al proceso de control. El resultado viene a ser una gran variedad de técnicas de control. A continuación presentaremos dos opciones para clasificar las técnicas de control.
La primera opción, expuesta por el autor, Luthans, dice que existen varias técnicas para controlar los recursos humanos, financieros y materia-les, y que se explica a continuación, Los planes y pronósticos son dos técnicas particularmente aplicables a los tres tipos de recursos y anteceden a la puesta en práctica de técnicas concretas de control.
A los objetivos, políticas, procedimientos, métodos, etcétera, se les suele llamar planes, aunque es casi imposible separarlos del control. Por ejemplo la «política» es vital en el control. Se establecen políticas para controles de recursos humanos, financieros y materiales.
Otra técnica muy relacionada con la planeación es el «pronóstico» para determinar el número de personal, la cantidad de dinero necesario para mantener un nivel adecuado de eficiencia y el logro de objetivos y determinar el monto de materiales. Los pronósticos fuerzan y apoyan a la dirección superior a planear y controlar. Esta técnica es generalmente adecuada para controlar insumos o ayudar a la prealimentación. Ayuda al administrador a centrar su atención en los insumos importantes para futuras actividades. Por ejemplo, el pronóstico de dinero necesario; de esta manera la administración podrá determinar el periodo en que se requerirán fondos adicionales y contará con el tiempo adecuado para reunir fondos antes de que se presente una crisis financiera.
Recursos humanos
Como una tradición, se ha usado la medición del trabajo para controlar al personal. Esta técnica se utiliza para establecer normas con respecto al rendimiento del personal. Se compara el desempeño con las normas y se determina si el empleado las cumple; esta técnica se ha aplicado a personal cuyo trabajo es manual. Pero en años recientes se han establecido normas para gerentes, jefes, supervisores, etcétera.
Otra técnica para control del personal es la evaluación del personal; se han empleado varios enfoques para medir y comparar el desempeño del personal con normas establecidas. Las variaciones de estas técnicas tradicionales han ido en aumento, y en años recientes la valoración con base en los resultados se usa con mayor frecuencia.
Recursos financieros
De las técnicas tradicionales, las más comunes son los presupuestos, que no sólo se aplican a los recursos financieros, sino también al personal y a los materiales. Presupuestar teniendo en cuenta el dinero puede incluir a los ingresos, los costos y los presupuestos en efectivo, y consta de tres pasos básicos:
a) Expresar en unidades monetarias, los resultados de planes anticipa-dos para un periodo futuro.
b) Coordinar estas estimaciones de dinero en el seno de un programa bien equilibrado.
c) Comparar el desempeño real con el programa equilibrado calculado.
Este enfoque del presupuesto es análogo a los elementos básicos de todo proceso de control. Además de los presupuestos se usan otras técnicas para controlar los recursos financieros como por ejemplo, el análisis del punto de equilibrio y las técnicas de valor presente, que sirven para controlar estos recursos. El análisis de relación o proporción se usa mucho como técnica de control. Se vale de diversas relaciones, como la de comparar los valores presentes de capital con las obligaciones corrientes (relación corriente) con el fin de los recursos financieros de un organismo social.
Recursos materiales
El control de estos recursos se relaciona estrechamente con la función de operaciones de una empresa. Las técnicas por utilizar son sobre inventarios, calidad y programación. Para el control de inventarios se pueden utilizar los sistemas de cantidad de orden económico y de órdenes periódicas. Por lo que respecta al control de calidad, se emplean gráficas (medidas de alcance y porcentaje de defectos). Las técnicas de programación para el control de materiales incluyen las gráficas de Ganttylos modelos de redes (CPM, PERT, etcétera) .
Técnicas de control no presupuestal
Estas técnicas son necesarias para mantener un efectivo y completo sistema de control.
1. Observación personal
Es un medio de asegurar información de control aplicable a todas las áreas claves de resultados y es utilizada por todos los niveles gerenciales. Un jefe o supervisor de una unidad administrativa se confía, en gran parte, de las impresiones obtenidas como resultado de su contacto con sus subordinados.
2. Los informes.
El fin de los informes de control es suministrar información que sirva de base a una acción correctiva, si fuera necesario. Es tos sólo son una parte del ciclo de información planeación-control-planeación, que es necesario para un sistema completo de información gerencial.
Al diseñar o evaluar informes de control, surgen dos cuestiones íntimamente relacionadas:
a) ¿Cuál es el propósito del informe?
b) ¿Quién debe recibir el informe?
3. Programas de auditoría
Auditoría externa. Usualmente, una firma de contadores públicos realiza la auditoría externa. Su propósito primordial es determinar si los registros de las transacciones financieras de una empresa presentan un estado cierto y real de su condición financiera. Es esencialmente una verificación de la exactitud de los registros y una determinación de la consistencia observada en la aplicación de las normas y procedimientos de contabilidad generalmente aceptados.
Auditoría interna. Un grupo especializado de la asesoría técnica de la propia empresa lleva a cabo la auditoría interna. Esta auditoría verifica la exactitud de los registros de la empresa y determina si los mismos son veraces y representativos de la situación que intenta mostrar. Sin embargo, el propósito de la auditoría interna es proporcionar un medio de control interno y busca determinar a efectividad de otros controles. El uso de la auditoría interna como medio de control ha ido en aumento, particular-mente en las medianas y grandes empresas.
Auditoría administrativa. Debe ser efectuada por una firma de licenciados en administración. Es un enfoque sistemático para la evaluación del total de la actuación administrativa. Enfoca su atención sobre factores internos (áreas funcionales, proceso administrativo, aspectos analíticos) , y factores externos (ambiente); además hace hincapié en la medición de los resultados del desempeño gerencial por sobre la apreciación del propósito de la misma.
4. Análisis de índices o coeficientes indicadores. El análisis de índices es una forma de expresión de la relación proporcional entre dos medios (relación o razón). Los coeficientes pueden ser expresados como:
a) Una proporción, usando dos puntos para separar las dos medidas
b) Una fracción (1/2)
c) Un porcentaje (%)
Cualquiera que sea el método de expresión, un índice muestra la magnitud de la relación entre dos medidas. Sisk y Sverdlik clasifican los índices o coeficientes en:
a) Indices financieros. Que contribuyen a un mejor y mayor entendimiento de la situación financiera de la empresa.
b) Indices operativos. Que proveen mayor comprensión de los aspectos
Control y auditoría
Los controles proporcionan marcos de referencia sencillos, pero efectivos, para evaluar y medir el funcionamiento de áreas importantes en un organismo social. Dichos controles son principalmente útiles en la administración de una empresa y suministran comprobaciones para detectar rápida-mente áreas de peligro o, bien, conformar que se está logrando lo planeado.
De manera semejante al control aparece cada vez con mayor frecuencia la auditoría en sus diversos tipos (auditoría numérica y no numérica), entendiéndose por auditoría: la técnica que tiene como propósito la comprobación, verificación y evaluación de actividades, por medio de técnicas de investigación, aplicadas a hechos y registros.
La revisión de un organismo en todos sus niveles es de gran importancia sin importar su tamaño, sobre todo si se quiere evitar que se cometan errores costosos y que se repitan las equivocaciones ya cometidas una vez; los esfuerzos para evaluar la administración de una empresa son laudables. El fundamento para tal evaluación, las normas y dificultades presentan problemas y provocan diferencias de opinión. Pero uno de los pasos esenciales e iníciales hacia la mejoría es la medición de lo logrado actualmente. El evaluar la actuación administrativa es muy recomendable, porque auxilia a detectar zonas en las que se puede mejorar la administración o gestión.
Por tradición, la auditoría es una apreciación independiente de los registros financieros de la empresa, busca probar la confiabilidad y validez de los registros de las transacciones, al determinar el grado de exactitud y la forma en que los estados financieros reflejan de un modo fiel lo que supuestamente representan. Este concepto de auditoría, la verificación de los registros financieros de un organismo, es limitado en cuanto a su alcance y está asociado con la auditoría externa.
Cuando este tipo de auditoría (financiera) se realiza por personal especializado de la misma empresa, la auditoría puede ser como un medio efectivo de control así como un instrumento para la verificación de registros financieros y es conocida como auditoría interna. Es posible también aplicar las técnicas de auditoría como un medio para ponderarla efectividad de la actuación de la administración, es una aplicación denominada frecuentemente auditoría administrativa.
La técnica de auditoría se adscribe en el proceso administrativo, como un medio de control. En ese sentido, la auditoría es un subsistema dentro del sistema general de control, que es la empresa como totalidad.
Es lamentable que a pesar de los subsistemas de control establecidos para vigilar permanentemente y respectivamente las actividades del sistema correspondiente, siempre se produzcan (debido a enfermedades de la organización) distorsiones de la información proporcionada. Para cerrar definitivamente el círculo, la dirección superior debe recurrir al empleo de técnicas modernas, como lo es la auditoría administrativa.
5. Análisis del punto de equilibrio. Un entendimiento de las relaciones dinámicas que existen entre los factores incluidos en la gráfica del punto de equilibrio (costos fijos, costos variables, costos totales) permite pronosticar y planear la obtención de utilidades. Concretamente, el análisis del punto de equilibrio proporciona información que ayuda al control de los costos y subraya la importancia del volumen de ventas.
6. Análisis de redes. Dos técnicas fueron desarrolladas separadamente y publicadas en 1959: el Pert (técnicas de evaluación y revisión de programas) y el CPM (método del camino crítico). El Pert hace hincapié en el tiempo requerido para ejecutar las actividades necesarias para que ocurra un evento dado. La única contribución de esta técnica como una forma de análisis de la red, es que proporciona un medio de obtener un estimado de la probabilidad del tiempo esperado y para completar actividades que no han sido efectuadas previamente y que, por tanto, no ha sido medida.
El CPM incluye una estimación de costos con cada estimación de tiempo, tanto para condiciones operativas normales como para condiciones de urgencia. Esta técnica se usa en proyectos de construcción y mantenimiento complejos en los que el costo es un factor significativo.
Una segunda opción para clasificar las técnicas de control es la que nos proponen los autores H. Sisk y M. Sverdlik, y que a continuación se detalla. Existen otros medios de control, llamados apropiadamente no presupuestales y presupuestales.