Tipos y características de negociación

Condiciones para la negociación

Ante la pregunta: ¿Quién negocia? la respuesta ineludible es: el sujeto negociador, entendiéndose por sujeto negociador a la persona que negocia. Pero muchas veces este sujeto negociador adopta la forma de un organismo

Ejemplos: comisión interna del cuerpo de delegados del personal de una fábrica, comisión directiva de un sindicato, comisión laboral de una asociación de empleadores, etc., por lo que es más correcto decir que se entiende por sujeto negociador al ente que protagoniza la negociación. La forma que posee este sujeto negociador determina su clasificación.

Clasificación

Como toda acción humana, la negociación es ejecutada por personas físicas seres humanos, una o más por cada parte representada, de donde surge que una variable de clasificación va a estar dada por el número de personas que conforman cada sujeto negociador.

Otra forma de clasificación es en atención a que se representen a sí mismos o a un tercero.

Por último, también se puede considerar el nivel de aquel cuya representación inviste el sujeto negociador. En base a estas consideraciones, los sujetos negociadores pueden ser clasificados como sigue:

Según el número de personas que los conforman:

• Individual: el sujeto negociador está representado por una sola persona.
• Grupal: aquí la representación recae en dos o más personas, que no obstante sus diferentes individualidades constituyen una entidad única, vale decir un solo sujeto negociador.

Según que representen a un tercero o a sí mismos:

• De representación ajena: se inviste la representación de un tercero.
• De representación propia: se representa a sí mismo.

Según el nivel de quien representan:

• Personal: representan a una persona, en cuyo caso se genera un nivel de negociación interpersonal.
• Organizacional: representan a una organización y, por lo tanto, el nivel de negociación es interorganizacional.
• Nacional: se representa a un estado nacional, siendo la negociación de nivel internacional.

A continuación se desarrollan algunos ejemplos pertenecientes a la negociación laboral, para aclarar la tipología arriba enunciada:

• Individual: un individuo representante-trabajador y/o individuo representante-empleador realizan un proceso negociatorio. Es el caso del delegado sindical que negocia en forma directa con el jefe de personal.
• Grupal: un conjunto de individuos representantes-trabajadores negocia con un grupo representante empresario. El caso típico sería el de la comisión interna del establecimiento y los integrantes de la Gerencia de Relaciones Industriales.
• Representación ajena: los delegados sindicales reclaman un pago determinado para un obrero o conjunto de trabajadores cuya representación invisten.
• Representación propia: el empleado quiere presentar un reclamo y lo hace directamente a nombre propio, sin recurrir a ningún intermediario que plantee su queja.
• Personal: se representa a una persona, ya sea trabajador o empleador. La parte sindical plantea que al operario González se le ha aplicado una sanción disciplinaria que no corresponde. Si es personal por ambas partes (empleador y trabajador), la negociación será interpersonal, a lo que la doctrina jurídica llama individual porque se refiere a un empleador y un trabajador.
• Organizacional: se representa a una organización, ya se trate de trabajadores (sindicatos) o de empleadores (asociación de empresarios). Si ambas partes son organizaciones se estará ante una negociación inter organizacional. En este nivel se desarrolla lo que la doctrina jurídico-laboral llama
• negociaciones colectivas de trabajo.
• Nacional: se representa a estados-nación. Es el clásico ejemplo de las negociaciones que se producen en el seno de las asambleas de la Organización Internacional del Trabajo, en donde representantes de los empleadores, trabajadores y estados nacionales de los países miembros llevan a cabo negociaciones tendientes a implementar acuerdos que luego pueden tener implicancias en el ámbito de las relaciones laborales de un país. Se trata de un supuesto de negociación internacional.

A su vez, estas clasificaciones pueden combinarse entre sí. Por ejemplo: un conjunto de delegados sindicales plantea ante el gerente de Relaciones Laborales de una empresa que a un trabajador determinado no se le ha abonado un adicional estipulado por la convención colectiva. Aquí se plantea un supuesto de representación grupal (conjunto de delegados sindicales), por una parte, e individual (gerente de Relaciones Laborales) por la otra. En ambos casos es representación ajena (operario y empleador) y se da la negociación interpersonal.

Aclaración terminológica

Es importante que quede bien delimitado que:

Una cosa son los sujetos negociadores (individuales o grupales);

Otra son las personas que los componen, y

• Diferentes son, también, aquellas personas o instituciones a quienes estos sujetos negociadores representan.

En adelante, me referiré a “los negociadores”, “negociador adversario”, “negociador oponente”, “el negociador”, etc., queriendo significar en forma indistinta tanto al sujeto negociador como a el/los individuo/s persona/s que lo componen.

Si bien los vocablos “oponente” y “adversario” resultan un tanto inadecuados, pues ínsitamente pueden dar la imagen de negociación conflictiva o competitiva, serán utilizados frecuentemente para poder identificar clara y rápidamente al negociador que se encuentra del otro lado de la mesa.

Aspectos básicos que deben ser considerados

Si se consideran las personas físicas que constituyen los sujetos negociadores, son muchos los aspectos a contemplar respecto de ellas. Pero hay algunos que no se pueden pasar por alto, como pueden ser las variables psico y sociológicas, el lenguaje corporal –que en rigor de verdad es una manifestación de la psiquis de las personas–, las necesidades de los negociadores que se vinculan en algunos casos a los aspectos psicológicos, en otros a los sociológicos y, además, a los económicos, la creatividad –característica también vinculada a la conducta de los individuos–, etcétera.

Actitudes deseables

La negociación constituye una empresa en el sentido de acción ardua y dificultosa, de intención, de objetivo a alcanzar y, por lo tanto, debe ser gerenciada. La pregunta es ¿cuáles son las principales características personales que debe tener este gerente de la negociación (gerente-negociador)?

HERMIDA Y SERRA opinan que los gerentes que actúen en la próxima década para tener éxito deberán ser necesariamente: anticipadores, estratégicos, creativos, emprendedores y poseer cultura flexible y ganadora.

• Anticipadores: Ser anticipador y prospectivo implica “contar con una actitud y con técnicas e instrumentos que posibiliten ejercitar un diagnóstico anticipado sobre los futuros escenarios alternativos y sobre el conjunto de sucesos del contexto y de sus impactos”.

Un negociador que no anticipe las necesidades futuras de negociar y el desarrollo y cariz que puedan tener estas negociaciones, sólo podrá actuar, a lo sumo, en forma improvisada, y esto lo logrará, únicamente, si posee una cierta intuición. Creer que el futuro va a ser igual al pasado y, por lo tanto, no preverlo, llevará a los negociadores al fracaso.

• Estratégicos: “La estrategia es una percepción que se tiene del futuro,… indicará cuál es la posición o posicionamiento deseado”. Aquel negociador que no elabore una estrategia, que le permita saber a dónde y cómo quiere llegar y en qué lugar ubicarse como consecuencia de la negociación, transitará a través de las distintas etapas de ésta sin un rumbo a seguir, desordenada e incoherentemente, a los tumbos, dando marchas y contramarchas sin un plan adecuado. O sea, se sumirá en un caos que lo llevará al mal resultado de su gestión.

Esta estrategia deberá ser competitiva, para lo que debe tener permanentemente presente el posible accionar
de los sujetos negociadores que están del otro lado de la mesa y de todo el entorno que rodea a la negociación
y que, por lo tanto, impacta sobre ella.

• Creativos: Resulta imprescindible que, en momentos de cambio fundamental como los que se viven en el mundo presente, no se sigan aplicando recetas de antaño. Las nuevas situaciones, generadoras de nuevas alternativas, determinan la necesidad de que los negociadores, empresarios y gerentes potencien su creatividad e innovación.

• Emprendedores: El negociador no puede permanecer “sentado esperando” que las nuevas situaciones y necesidades lo “empujen a negociar”. Por el contrario, debe anticiparlas y, una vez exploradas, emprender la negociación.

Muchas veces en el ámbito laboral se espera a que llegue el pedido sindical. Hay veces que, en cambio, conviene “salir al cruce” cosa que desdichadamente escasas veces se hace –. He visto pocas oportunidades en que la parte empresaria denuncie un convenio colectivo de trabajo para modificar normativas imperantes y adaptarlas a las nuevas condiciones de los mercados. No he conocido muchos casos en que los representantes empleadores hayan presentado su propio proyecto de nuevo convenio colectivo. La mayoría de las veces han esperado el petitorio sindical. “Esperemos a ver qué pasa” es un comentario típico en muchas situaciones de negociación«.

Cuando esta posición no resulta de una maniobra específicamente planeada y valorada (ejemplo: esperamos que la próxima jugada la haga la contraparte pues ello en principio nos da la ventaja de que ella se tenga que mover, y si no lo hace la situación actual nos favorece a nosotros) no es nada más que resultante de pereza.

• Cultura flexible y ganadora: Dicen Hermida y Serra que la quinta habilidad de los gerentes en la próxima década del ’90 radicará en “una convicción de estructurar y desarrollar una cultura flexible y ganadora, compartida y comprometida con la eficiencia, con la excelencia y con la rentabilidad”.

Por su parte Harry Johnson –siguiendo a Taylor–, ha definido a la cultura como: “Esa unidad compleja que incluye conocimientos, creencias, arte, moral, costumbres y otras capacidades adquiridas por el hombre como miembro de la sociedad”.

Parecería que es razonable decir que los gerentes deben desarrollar en el seno de sus empresas, conocimientos, creencias, arte, moral, costumbres, etc., que al ser flexibles, ganadores y compartidos por todos los miembros de la organización, logren eficiencia y excelencia para obtener rentabilidad. Esta actitud gerencial es aplicable a los sujetos negociadores, que tienen que imbuirse de esta convicción. Llegado este punto creo que corresponde realizar tres comentarios adicionales:

• Primero: La flexibilidad en sí misma no ya como característica de una cultura constituye una aptitud fundamental de un negociador. Sin ella no podrá ser un buen estratega, ni creativo e innovador, se moverá por caminos conocidos y recetas rígidas, y no podrá desarrollar nuevas opciones. Quizá sea, junto con la anticipación, la característica más importante.
• Segundo: otra aptitud importantísima es la de ser paciente. He visto fracasar muchas negociaciones porque las personas que las llevaban a cabo se apuraban y decían o hacían algo indebido.
• Tercero: con las características de anticipador, estratega, creativo, emprendedor, flexible y paciente no basta para ser un buen negociador. Existe otro sinnúmero de cualidades y aptitudes que se deben poseer. Aquí he querido reseñar solamente las más importantes sin las cuales resulta muy difícil lograr negociaciones exitosas.

La creatividad como presupuesto indispensable

Creatividad es, para Guerrero, “la capacidad humana para innovar; lo cual significa generar ideas y esquemas, hechos y materiales, que resulten novedosos y significativos”. (Guerrero, 1989)

La creatividad puede enseñarse. Los seres humanos pueden aprender a ser creativos. Existen técnicas para la innovación que son fácilmente utilizables para abrir las posibilidades, multiplicándolas en la búsqueda de nuevas alternativas. El cambio tecnológico determina un proceso acelerado de modificaciones permanentes.

Un error gravísimo es el de acostumbrarse a los éxitos del pasado. Lo que funcionó tiempo atrás no es garantía para la actualidad o el futuro. Esta necesidad de ser innovador y creativo, importante en muchos oficios y profesiones, es indispensable para los negociadores. Resultaría imposible para éstos sortear un estancamiento en la negociación, si no pudieran generar nuevas posibilidades.

Maslow ha señalado con todo acierto que “el concepto de creatividad y el de persona sana, autorrealizadora y plenamente humana están cada vez más cerca el uno del otro y quizá resulten ser lo mismo. Hoy todo parece cambiar. A lo que me refiero es a la tarea de tratar de transformarnos en personas que no necesiten paralizar el mundo, congelarlo y estabilizarlo, que no necesiten hacer lo que sus padres hicieron, que sean capaces de afrontar con confianza el mañana sin saber qué les traerá, lo bastante seguros de nosotros mismos para poder improvisar en una situación que jamás ha existido… La sociedad que pueda formar personas así sobrevivirá; las que no puedan perecerán”. (Maslow, 1987)

Esta visión psicológica puede complementarse con la sociológica de Crozier, quien señala la existencia de una sociedad en gestación en la que la creatividad aparecerá como un valor fundamental. (Crozier, 1972)

El mundo está cambiando a pasos acelerados, la mayoría de los pensadores son contestes en esta idea. El shock del futuro para utilizar la terminología de Toffler afectará obviamente la sociedad y las relaciones laborales, modificará las empresas que deberán ser cada vez más flexibles y variará la negociación laboral. Levy y Wilensky han señalado recientemente que “existe un momento en la vida de cualquier nación o cualquier empresa en que las soluciones tradicionales no alcanzan para resolver sus principales problemas”.

Es conocido el adagio: “La necesidad es la madre de la creatividad”. Esto es aplicable a todos los campos de la vida. Es válido también para las empresas, los sindicatos, las relaciones laborales y, lógica y consecuentemente, para la negociación laboral. Como ejemplo, podemos citar a Freeman cuando analiza el problema que enfrenta el sindicalismo estadounidense en el sector privado. La notable caída de la sindicalización producida en la última década prevé un porcentaje de afiliación inferior al 5%. El autor estima que esto podría revertirse si el sindicalismo adoptara una estrategia creativa y ofreciera, entre otras cosas, cuotas sindicales más bajas, mayor cooperación con la administración, campañas especiales, usos de los fondos de pensión, etcétera.

En el caso de los negociadores, la creatividad debe ser entendida como la aptitud de dar soluciones novedosas a circunstancias que en general son novedosas pero que también pueden no serlo. Creatividad no significa necesaria e imprescindiblemente genio, invento. Maslow señala el ejemplo de la “mujer sin educación, pobre , absorbida por su trabajo como ama de casa y como madre, y, a pesar de todo ello, era una buena cocinera, madre, esposa y ama de casa. Con escaso dinero, su hogar aparecía de un modo u otro siempre hermoso. Su gusto en los manteles, cubertería, cristal, loza y muebles era impecable. En todas estas áreas se mostraba original, nueva, ingeniosa, sorprendente e inventiva”. Continúa Maslow: “Tuve que calificarla de creativa. Aprendí de ella y de otras personas como ella que una sopa de primera calidad tiene más de creativo que una pintura de segunda fila; y que, generalmente, el cocinar, la paternidad o el dirigir una casa podían ser creativos mientras que la poesía no necesitaba serlo; podía ser no-creativa”.

El negociador laboral debe ser lo suficientemente creativo como para administrar la negociación y encontrarle soluciones ingeniosas a los problemas planteados, mediante el uso de recursos que muchas veces se tornan sumamente escasos. ¿Cómo incrementar los ingresos de los trabajadores fin buscado por el sindicato y la empresa– cuando en épocas de “congelamiento económico” el Estado prohíbe y penaliza los aumentos salariales?

Las respuestas son muchas y variadas: adelantos salariales a cuenta de futuros aumentos, creación de beneficios hasta el momento no existentes que implican una ayuda económica al trabajador (almuerzos, transporte, etc.), instauración de nuevos sistemas de trabajo que puedan justificar una mayor productividad (intercambios polivalentes de los puestos de trabajo que permiten disminuir las dotaciones o aumentar la producción) y, por ende, un plus adicional a los salarios, etcétera.

Necesidades a satisfacer por parte de los negociadores

Las conductas humanas son en gran medida generadas por la satisfacción de las necesidades de los individuos que las protagonizan. El negociador debe tener muy en claro cuáles son sus necesidades a satisfacer, así como también las de su interlocutor. Puede llegarse a un estancamiento de la negociación por desconocerse cuáles son las propuestas válidas para satisfacer las necesidades de la otra parte. En este supuesto no estarían ofreciendo “salidas aptas” que se adecuen a las necesidades del oponente.

El problema radica en cómo conocer esas necesidades. Para ello se debe recurrir a la teoría actual de las necesidades, la que jerarquiza las necesidades humanas básicas. La mayoría de las descripciones de esta tipología siguen el modelo descrito por Maslow. Esta jerarquización de necesidades, que ha sido llamada también pirámide de necesidades, está constituida de la siguiente forma:

Necesidades fisiológicas

Son comunes a todos los sujetos animados, especialmente los del reino animal, e incluyen las necesidades básicas de supervivencia, tales como alimento, vestido, vivienda, descanso, satisfacción sexual, etc. En suma, son todas aquellas que dan satisfacción a los impulsos biológicos del individuo, por eso se las llama también homeostáticas, ya que el concepto de homeostasis está referido a los esfuerzos que el organismo realiza en forma automática para mantener un estado de equilibrio y normalidad.

Necesidades de seguridad

Una vez satisfechas las necesidades homeostáticas, los individuos buscan atender, fundamentalmente, a su seguridad. Todo lo desconocido, no esperado, las posibles o concretas amenazas, hace que la persona se convierta en un buscador de seguridad. La necesidad de seguridad se manifiesta por sí sola en la búsqueda de protección y estabilidad ofrecida por cosas tales como la cuenta bancaria, la seguridad en el trabajo y los sistemas de jubilación.

Aunque los seres humanos ya no viven en la selva, necesitan protección contra los peligros que enfrentan en la ominosa “selva” de la competencia económica.

Necesidades de afecto y permanencia

Los individuos tienen también necesidad de ser amados. Tienen hambre de relaciones afectuosas, quieren conseguir un lugar en el grupo en el que se desempeñan, contar con compañía y tener oportunidad de asociarse.

Necesidades de estima

Están vinculadas con el ego y se relacionan con los deseos del hombre de ser reconocido, tener cierto status y lograr la apreciación de otros individuos.

Necesidades de autorrealización

El hombre quiere llegar a ser todo lo que con su capacidad y esfuerzo pueda lograr. Así, en la medida en que alcanza ese objetivo, se siente autorrealizado y conforme consigo mismo.

Necesidades de saber y comprender

Implica buscar el conocimiento del medio en que vive, logrando una mayor comprensión. Esta necesidad de experimentar, investigar y explicar para acrecentar su conocimiento da al hombre una situación de seguridad y libertad. Así puede entender parte del mundo que lo rodea y explicarse algunos de los interrogantes que se formula.

Necesidades estéticas

Son las que se vinculan con la inclinación de todos los hombres hacia la belleza, el orden y el equilibrio. El ejemplo de Maslow es el del fuerte impulso que tiene el individuo de enderezar el cuadro que cuelga torcido en la pared. Esta gradación de necesidades está ordenada en correlación a su prioridad de cubrimiento por parte del individuo. Primero necesita cubrir sus aspectos homeostáticos y, una vez que estos aspectos físicos están satisfechos, otros tipos de necesidades –en el segundo nivel están las de seguridad– constituyen el objeto de la búsqueda. Esto es lo que ha sido llamado concepto de necesidad cambiante: conforme se satisfacen los niveles de necesidades más bajos cobran importancia los más altos. Si aparecen circunstancias que amenazan la satisfacción de necesidades elementales ya cubiertas, el énfasis puede volver a centrarse en éstas últimas. El orden jerárquico de satisfacción de necesidades, si bien sirve en términos generales, no debe ser considerado en forma rígida y tampoco es aplicable estrictamente a todos los individuos.

Como el hombre actúa motivado por sus necesidades, es fácil comprender que los incentivos a su acción deben consistir en oportunidades para la satisfacción de aquéllas, que si ya están cubiertas no generarán acción. Un buen negociador debe tener claramente identificada cuál es su propia necesidad esto hace indudablemente a la existencia de objetivos claros y concretos. Pero también debe primero inferir y luego conocer cuál es la necesidad de su interlocutor. De lo contrario, no estará en condiciones de ofrecer alternativas aptas al otro. En un ejemplo burdo: un grupo empresarial negociador de un convenio colectivo de trabajo está ofreciendo sistemas de participación informativa y mecanismos de comunicación que permitan acrecentar el conocimiento sobre las empresas (nivel f: necesidades de comprender y de saber) a una parte trabajadora que no tiene satisfechas sus necesidades mínimas económicas elementales (nivel a: necesidades fisiológicas).

Clases de negociación

Nierenberg aplica las enseñanzas de Maslow a la negociación, y de allí deduce una serie de maniobras a aplicar, destacando que “cuanto más básica es la necesidad a la que apunta la jugada mayor es la probabilidad de éxito”.

Negociación cooperativa

Es aquella en la que los negociadores manifiestan deseos de llegar a un acuerdo beneficioso para ambos y una alta cooperación. La máxima prioridad es el respeto por el beneficio mutuo. Su meta es que todos ganen y se caracteriza por la búsqueda de objetivos compartidos. Implica que las partes involucradas inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzarían por sí solas. Ejemplos de negociaciones cooperativas: se dan entre proveedores y clientes en los que la relación en el tiempo es más importante que la ganancia a corto plazo.

Las características principales de la negociación cooperativa son las siguientes:

• El objetivo es lograr un acuerdo.
• Hace concesiones para cultivar la relación.
• Es suave con las personas y el problema.
• Cede ante la presión.
• Confía en los otros.
• Cambia su posición fácilmente.
• Hace ofertas.
• Da a conocer su última posición.
• Acepta perdidas unilaterales para llegar a un acuerdo.
• Busca la única respuesta que ellos aceptarán.
• Insiste en lograr un acuerdo.
• Trata de evitar un enfrentamiento de voluntades.

Negociación competitiva

Es aquella en la que los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso no colaboran. Lo importante en este tipo de negociaciones es la victoria final y conseguir el objetivo previsto sin importar el de la otra parte. Es en este tipo de negociaciones cuando los poderes de ambas partes entran en juego y se utiliza la información que se tenga sobre la otra parte. Ejemplos de negociaciones competitivas se dan entre compradores y vendedores en los que la relación entre ambas partes no implica una relación extensa en el tiempo.

Sus características son las siguientes:

• Los objetivos de cada parte están enfrentados.
• Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
• Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se intercambia.
• Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor de lo que se negocia.
• Las relaciones no son importantes.
• Los participantes son adversarios
• El objetivo es la victoria.
• Exige concesiones como condición para la relación.
• Es duro con los problemas y con las personas.
• Desconfía de los otros.
• Mantiene su posición.
• Amenaza.
• Engaña con respecto a su última posición.
• Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo.
• Busca la única respuesta que usted aceptará.
• Insiste en su posición.
• Trata de ganar un enfrentamiento de voluntades.
• Aplica presión.

El último tipo de negociación que se presenta es el Modelo de Harvard.

Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellos; éste es el método mundialmente difundido a través de la obra de Roger Fisher y William Ury, «Cómo obtener él Sí«; el proceso enfatiza el aspecto comunicacional de la negociación, procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las personas involucradas en el conflicto, en el esquema de ganar ganar.

No implica que todas las partes obtengan todo lo que deseen, sino que obtendrán más de lo que podrían conseguir a través de otro modo que pudieran elegir para la resolución de su disputa.

Las características de este Modelo son las siguientes:

• Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible.
• Cuando haya un conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, independientemente de la voluntad de las partes.
• Duro con los argumentos, suave con las personas.
• Separa las personas y el problema
• No emplea trucos, ni poses.
• La negociación según principios muestra cómo obtener sus derechos y ser decente.
• Si la otra parte descubre su estrategia, es más fácil usarla.
• Se concentra en los intereses, no en las posiciones.

A continuación se muestran los diferentes tipos de negociaciones, para visualizar las semejanzas y diferencias de cada uno de ellos. Al conocer y comparar los diversos tipos de negociación que existen, se visualiza el panorama en el cual se puede llevar a cabo una negociación, especialmente las que interesan en este estudio, las cuales son las negociaciones de tipo compra-venta.

Etapas de la negociación

Se considera que la clave del éxito de una negociación es la preparación. Esta es la primera etapa del proceso. Lo sigue la discusión o desarrollo, el cierre, los acuerdos, los resultados y el seguimiento.

La preparación

No hay que ir a una negociación sin estar preparado. Esta preparación incluye los siguientes aspectos.

• Los aspectos técnicos: Desarrollar una estrategia para la negociación. Esto incluye el tener claridad en la información que se va a proporcionar, y aquella que se mantendrá en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construcción de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la información, objetivos y argumentos de la otra parte.
• El aspecto mental: Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de la negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor información (verbal y no verbal) en la etapa de discusión.

La discusión o desarrollo

Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.

Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para conocer la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay manifestaciones emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente).

También es la etapa en que se utilizan tácticas de negociación. Algunas son muy conocidas y de fácil deducción a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y huérfanos, el disco rayado, entre otros.

El cierre

Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues nunca se sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas. El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación, LN. Advertir sobre el cierre, es también dar a la otra parte la información de que hemos llegado o estamos llegando a tal límite.

Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta decisión de modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos características: ser creíble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.

Los acuerdos

Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociación. Con la relación de los asuntos tratados y los preacuerdos, con señalamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es también el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociación.

Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También hay que considerar en la parte última de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.

Sobre los resultados

No toda negociación conduce a resultados felices, aunque éste sea el propósito inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergación o compromisos.

• De rompimiento: Ocurre por pérdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial.
• De postergación: La discusión se interrumpe, sin romperla. Se continúa estudiando por ambas partes considerándose un posterior reinicio de la negociación.
• De compromisos: Adquieren diferentes niveles. Los más simples, podrían conducir a nuevos conflictos.

Hay también compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al interés de seguir trabajando juntos.

El seguimiento

Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en práctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos. Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relación, así como a negociaciones más complejas.

A continuación se describen los elementos de un modelo de negociación:

La relación entre las distintas actividades y el margen de maniobra que dan los partidarios se reordena de tal manera que los distintos procesos convergen en la obtención de resultados significativos favorables que es el criterio fundamental de evaluación de un proceso de negociación.

Este modelo representa un interesante planteamiento de análisis de la conducta de un negociador y que relaciona las tácticas con las opciones en cada uno de los dilemas; la estrategia se da cuando el perfil está previsto por el negociador, en caso de que se resuelvan los dilemas de modo intuitivo y espontáneo solo se puede hablar de estrategia a posterior y, evidentemente, con un sentido distinto a la estrategia como elaboración del plan negociador.

También es interesante el dinamismo del perfil que puede evolucionar a lo largo de la negociación, lo cual puede responder a una planificación estratégica o a una respuesta a la dinámica que presente la negociación o una mezcla de ambas cosas. Sin embargo en su lectura del proceso como análisis de los resultados de la negociación deja todavía muchas cuestiones abiertas sobre la interacción entre las distintas actividades, el peso relativo de cada una de ellas, su relación con el objeto de negociación y el contexto, etc.

Modelo Harvard

La negociación por principios (conocida también como el Método de Harvard) fue desarrollada como un proyecto de investigación por la universidad de Harvard y trabaja los problemas de negociación así como métodos mejorados de negociación y medición a todos los niveles.

El Método de Harvard es utilizado como la espina dorsal en los cursos de negociación y ventas de las escuelas de negocios de todo el mundo. Este tipo de negociación establece lo práctico que es negociar buscando principios (o intereses) comunes para ambas partes y evitar la confrontación habitual en los procesos de negociación. Las personas negocian constantemente, tomando decisiones, solucionando problemas, etc. Sin embargo, muchas veces nos enfrentamos a personas que son intransigentes, no quieren negociar, son más poderosas, juegan sucio, etc.

Lo que realmente se busca es construir puentes y no destruirlos en donde las soluciones sean satisfactorias para las dos partes, antes de la victoria unilateral de alguna de las partes.

¿Qué se quiere conseguir y cómo estructurar la negociación?

Para obtener aquello a lo que uno aspira, primero hay que ser capaz de distinguir entre lo que es importante y lo que es menos importante dentro de los objetivos que uno determina. Al mismo tiempo, hay que saber con quién negociar y qué hacer en caso de no obtener satisfacción de la negociación. Además será necesario reflexionar sobre cómo, con qué medios, con qué argumentos, se podrá consentir con el interlocutor solicitado.

Este trabajo tiene que hacerse por adelantado, puesto que se precisa tiempo para responder a una serie de preguntas. ¿Cómo prepararse para negociar eficazmente cuando no hay tiempo y cuando las situaciones son complejas?

La implicación de varios interlocutores con motivaciones diferentes, el tratamiento de varios temas a la vez, la comunicación entre socios de culturas diferentes, o peor aún, el cúmulo de los tres, (es el caso de las negociaciones internacionales) hacen que las negociaciones sean realmente delicadas. Una complejidad diferente caracteriza a las negociaciones sociales, en las cuales la relación social entre empleados y empleados está muchas veces perturbadas por el oportunismo obligado de los primeros y por la obsesión por la precariedad de los segundos.

Cuando hablamos de negociación, generalmente se nos viene a la mente la idea de una lucha feroz entre dos o más partes que tratan de obtener para sí el mayor beneficio. Además es común en esta materia, confundir el problema que estamos intentando resolver con la persona con la que tratamos el caso, por lo que adicionamos a la contienda por tratar de maximizar beneficios, los sentimientos y opiniones personales que tenemos acerca de ese individuo.

Separar a las personas del problema

Cada vez que vamos a negociar, tendemos a olvidar que las otras partes son personas y no entes abstractos. Por lo tanto tienen percepciones, sentimientos, emociones y maneras de ver y afrontar la vida de manera diferente a la nuestra. Se suma a esto, el hecho que estas personas traen consigo mismas experiencias de vida y un bagaje cultural que les han otorgado características de personalidad diferentes. En tal sentido cabe recordar la célebre reflexión de Ortega y Gasset “el hombre es, el hombre y sus circunstancias”.

Es indispensable tener en cuenta que todas las personas son diferentes, que atraviesan situaciones distintas y que responden a intereses, en muchos casos, contrarios a los nuestros. Es por ello que resulta indispensable escuchar a los otros, y no hacerlo solamente oyendo el mensaje, sino también haciéndoles saber que se ha entendido lo que quisieron decir. Para llevar a cabo esta actividad comunicacional, se puede utilizar la siguiente secuencia: Primero expone A y cuando termina, B hace un resumen de lo que entendió y le pide a A que ratifique o rectifique lo que crea importante, con posterioridad B vuelve a manifestar lo que interpretó y si A le confirma que eso es correcto, queda claro el mensaje.

Cuando las personas saben que se las escuchó y que sus interlocutores comprenden lo que quieren transmitir, están más propensas a entender o al menos escuchar nuestros argumentos. En esta etapa, es importante tener “empatía” con los otros, ponernos en sus zapatos y preguntarnos como actuaríamos nosotros si estuviésemos en su lugar; recién ahí, estamos en mejores condiciones para mostrarles los beneficios o las bondades de nuestras propuestas. Debemos tener muy en claro que “compartir” el punto de vista de los demás, no significa “aceptarlos”.

Finalmente Harvard recomienda ser amables y respetuosos con las personas, no agredirlas, tratarlas mal o ser impacientes con ellas, pero mantenerse firme en la defensa de los propios intereses.

Posiciones y perspectivas

Aferrarse a una postura puede ser la consecuencia de una táctica destinada a intimidar, a demostrar fuerza y determinación, o La dirección de la empresa sin evitar el debate intenta incluir en la visión general de una nueva política de remuneración la cual institucionaría según unas modalidades especificas por debatir, la participación en los resultados por parte de todo el personal (no sólo de los directivos). Al hablar del impacto de esta idea ha ido progresivamente animando a los sindicatos a considerar este cambio profundo como un período de transición con determinadas garantías.

Esta forma de perfilar las posiciones integrándolas en una perspectiva más amplia cambia la negociación primera centrada en las tasas hacia las modalidades de transición (cómo proceder y con qué resultados en un periodo de tiempo determinado). Una solución así permite conseguir una satisfacción superior a la que se pensaba en un principio.

Generar opciones creativas

Es una buena práctica plantear distintas opciones para ver cómo podemos encontrar una solución. Es probable que estemos cerrados en una única posibilidad, y quizá existan otras opciones que satisfagan nuestros intereses y que además convengan a las otras partes, o por lo menos, que no las perjudique. Como herramienta para encontrar diferentes opciones podemos utilizar la técnica conocida como “brainstorming” (lluvia de ideas), para lo cual se debe generar un espacio en el cual se pueda escuchar todas las ideas que vayan surgiendo sin desechar ninguna, ya que aún de cosas aparentemente sin sentido, puede derivar alguna solución viable. También es conveniente contar con las opiniones que pueden dar profesionales, o expertos de distintas disciplinas, para encontrar otras opciones.