Importancia de las teorías de la administración

Introducción

Las principales razones por las que es importante el estudio de las teorías administrativas, aun cuando este campo es eminentemente práctico, se presentan enseguida.

Las teorías guían las decisiones administrativas.
Facilitan el entendimiento de todos los procesos en los que está envuelta la organización, permitiendo la elección de los posibles caminos a seguir. Las teorías más confiables son aquellas que permiten predecir con un grado aceptable de certidumbre, lo que sucederá en ciertas situaciones.
Las teorías conforman nuestro concepto de administración.
Al conocer las diferentes teorías administrativas estaremos en posición de distinguir la fuente de las diversas ideas o posturas de otros administradores, tanto de la propia empresa, como de otras organizaciones, lo cual facilitará la comprensión o la fijación de estrategias ante el patrón de comportamientos administrativos de la otra parte.
Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios.
Las teorías surgen de las condiciones específicas que rodean a una organización en un momento determinado; y dado que estas condiciones están en continuo cambio, es de esperarse que las teorías vayan evolucionando para responder a las nuevas necesidades del entorno.
Las teorías son fuentes de nuevas ideas.

La administración es una disciplina ecléctica, esto es, que toma lo mejor de los principios de otras áreas para formar una teoría sólida y consistente con la realidad vigente. El proceso de adaptación a las nuevas condiciones del entorno abre la puerta a nuevas ideas y puntos de vista, que van enriqueciendo, y en algunos casos sustituyendo, las anteriores pautas administrativas.

Teorías clásicas de la administración

A partir de la revolución industrial surgió la necesidad de desarrollar teorías, principios y modelos, que facilitaran la comprensión de la realidad y que permitieran introducir cambios y mejoras con el menor grado de incertidumbre en los resultados finales.

Precursores de la teoría de administración científica

Robert Owen (Inglaterra, siglo XIX)

Contempló el papel de los administradores como reformadores, enfocados en la mejora de las condiciones de trabajo de los trabajadores., lo cual traería mejoras en los niveles productivos y de utilidades. A diferencia de otros administradores preocupados en invertir en innovaciones técnicas, muy de moda a partir de la revolución industrial, Owen recomendaba destinar tales inversiones en los trabajadores o «maquinas vitales» cuyo rendimiento diario era calificados. La premisa al respecto era que a través de las calificaciones los administradores estarían en posibilidad de detectar problemas, además de que el orgullo y la competencia entre los trabajadores se aumentaba, en base al proceso de retroalimentación que experimentaban.

Por otra parte, Charles Babbage, además de compartir muchas de las ideas de Owen, fue uno de los primeros en proponer la división del trabajo, a partir de un análisis operativo que hacia énfasis en la capacitación y cuyo objetivo era el incremento de la capacidad y eficiencia.

La teoría de la administración científica

Esta teoría surge a principios del siglo XX en gran medida por la necesidad de aumentar la productividad, provocada por la escasez de mano de obra. A continuación mencionaremos a su más reconocido exponente.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Entre sus obras principales se destacan: Shop Management y The Principies of Scientific Management.

Sus observaciones partieron de estudios de tiempos y movimientos en líneas de ensamble, los cuales le permitieron dividir cada operación en sus partes, y posteriormente diseñar e implantar métodos mas eficientes para ejecutar cada actividad. Propuso mejor paga a los trabajadores más productivos, de acuerdo a un sistema denominado por él «de tarifas diferenciales», las que eran «científicamente correctas».

A pesar de que gracias a estas técnicas se lograron mejoras significativas en los niveles de producción y de salarios, encontraron gran oposición por parte de trabajadores y sindicatos, por el miedo a que tanta eficiencia terminaría por acabar con el trabajo y los empleos, por consiguiente se extinguirían.

La filosofía tayloriana descansa en los siguientes cuatro principios básicos:

El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración.
La selección científica de los trabajadores.
La educación y desarrollo científicos del trabajador.
Cooperación intima y amistosa entre administradores y empleados.

Taylor tuvo el tino de aseverar que para que estos principios funcionaran, era indispensable un revolución mental integral tanto de administradores, como de trabajadores, lo cual se aplica para toda transformación profunda que se quiera implementar en cualquier organización.

Aportaciones. Entre las herencias de esta teoría tenemos líneas de montajes más rápidas; aplicación de sus principios de eficiencia a otras organizaciones no industriales; énfasis en el diseño del trabajo, así como en la selección científica y desarrollo de los trabajadores. A partir de la Administración Científica se inicia la profesionalización de esta disciplina.
Limitaciones. Su principal deficiencia radica en la percepción del ser humano como un ente «racional» cuya motivación primaria estaba centrada en satisfacer sus necesidades físicas y económicas, haciendo de lado tanto el anhelo de lograr la satisfacción en el trabajo y en su ámbito social como parte de un grupo, como las frustraciones y tensiones provocadas al no obtenerse resultados favorables en estas áreas. Por otra parte, al remarcar la productividad y la rentabilidad se cayó en abusos de trabajadores y clientes.

Teoría clásica de la organización

Sus esfuerzos se dirigieron a la dirección de organizaciones complejas.

Henri Fayol (1814-1925)

Considerado el fundador de esta escuela. Fue el precursor en la sistematización del comportamiento administrativo. Planteaba que existe una serie de aspectos comunes en toda administración exitosa que eran susceptibles de identificación y análisis a fin de contar con pronósticos confiables y métodos administrativos que aseguren resultados favorables.

La división administrativa de Fayol ha permanecido en gran medida en nuestros días. Se componía de seis funciones relacionadas entre si: l) técnica, producción y fabricación de productos; 2) comercial, compra de materias primas y venta de productos; 3) financiera, adquisición y utilización de capital; 4) seguridad, protección a los empleados y a la propiedad; 5) contabilidad; y 6) administración.

Ejemplificación de los 14 principios de Henry Fayol aplicados a la administración

División del trabajo. Agrupar las actividades de la organización para lograr mayor productividad en la empresa.
Autoridad. Derecho de dar órdenes.
Disciplina. Es obediencia y respeto de los acuerdos establecidos en la empresa.
Unidad de mando.
Unidad de dirección. Trabajo para el mismo objetivo.
Subordinación del interés, individual al bien común.
Remuneración.
Centralización. El grado en que se toma las decisiones en los niveles bajos de la organización.
Jerarquía o cadena de mando. Línea de autoridad de la alta gerencia a los niveles más bajos.
Orden
Equidad. Es el resultado de la combinación de la benevolencia y justicia.
Estabilidad de personal.
Iniciativa. La iniciativa aumentará el compromiso de los empleados en la empresa.
Espíritu de grupo.

Max Weber (1864-1920)

Estudió las organizaciones de gran tamaño con orientación a objetivos, cuyas características hacían necesaria un soporte especial para su manejo eficiente, consistente según este autor en una burocracia con actividades y objetivos racionalizados, además de una división del trabajo explícita. Esta organización se basaba en una jerarquía definida claramente y regida por normas precisas y lineamientos de autoridad.

Aportaciones. Muchas de sus ideas siguen vigentes en nuestros días, tales como la enseñanza y aplicación de principios administrativos a diferentes tipos de organizaciones.
Limitaciones. Su diseño lo hizo considerando un entorno estable y predecible, lo que está fuera de contexto en nuestra época. Sus postulados se consideran demasiado generales para aplicarlos directamente en las organizaciones actuales con alto grado de complejidad.

Teorías de transición

Parten de la escuela clásica pero con un acento mayor en lo referente a las relaciones humanas y la estructura organizacional.

Mary Parker Follet (1868-1933)

Su convicción primordial era la necesidad del grupo para que el individuo se manifestara como un ser integral. En él se daba un propósito común que entre todos buscaban satisfacer, siendo las diferencias jerárquicas solo «distinciones artificiales». Denominó a su modelo como «holístico» como reflejo de esa búsqueda del todo integral.

Chester I. Barnard. (1886-1961)

Al igual que Mary Parker, consideraba que los individuos forman grupos para conseguir metas que aislados les resultarían difíciles o imposibles. En lo que se refiere a los objetivos organizacionales, éstos deben satisfacer las necesidades personales para que la empresa funcione adecuadamente. Reconoció la importancia de la parte informal de la organización, como un medio de satisfacción de los objetivos de los trabajadores. Esta idea y la visión de la organización como «la empresa cooperativa entre individuos que trabajan juntos como grupos», aunado la percepción del trabajador como factor estratégico fundamental de la empresa, fueron sus mayores aportaciones.

Escuela de las relaciones humanas

A raíz de la comprobación de que las propuestas de la teoría clásica no llevaban a una eficiencia productiva total, ni generaban la armonía deseada en el trabajo, surge esta escuela como un intento por mejorar las condiciones del trabajador como ser humano.

El movimiento de las relaciones humanas

El término relaciones humanas se usa frecuentemente para mostrar la interacción entre directores y subordinados. Este movimiento se presenta como una forma sistemática de conocer los factores sociales y psicológicos que producen relaciones humanas exitosas.

Hawthorne

Los experimentos de Hawthorne, en estos experimentos en los que participaron Elton Mayo y otros, se investigaba la relación entre los niveles de iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los trabajadores. Se descubrió que independientemente de las variaciones en la iluminación, se generaban cambios inesperados en la productividad laboral, incluso en los grupos de control, deduciéndose que existían otros factores que afectan el desempeño, tales como el interés de la gerencia por el bienestar de los empleados y la atención especial de los supervisores.

Comprobaron la importancia de la organización informal. Mayo consideró necesario complementar el concepto de «hombre racional» con el de «hombre social», que está motivado por necesidades sociales, tiene gran influencia del grupo y busca relaciones en el trabajo.

Aportaciones. Promovió el genuino interés por los trabajadores, lo cual produciría ganancias. Se enfatizó la importancia del estilo administrativo, lo que trajo consigo una revolución en la formación de administradores, enfocándose más en las habilidades administrativas que en., las técnicas. Se renovó el interés en las dinámicas de grupos.
Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, punto de referencia de esta escuela, tuvieron muchas fallas en su diseño, por lo que sus resultados generan controversia. La concepción del «hombre social» avanzó respecto a la del «hombre económico- racional», pero no fue suficiente para describir a la persona en el lugar de trabajo. Una premisa al parecer obvia, que los empleados satisfechos son más productivos, no fue lo suficientemente comprobada en numerosos estudios, lográndose resultados en los incrementos de la productividad en rangos no espectaculares. El ambiente de trabajo es solo uno más de los factores que afectan la productividad, y no el de mayor peso. Se puede concluir que la definición exacta de la medida satisfacción en el trabajo y desempeño, es muy compleja.

El enfoque científico del comportamiento

El método científico fue incorporado al estudio del ambiente laboral por Mayo. Su concepto de «hombre social» fue llevado más allá por Maslow y McGregor, especializados en el estudio de la conducta, quienes propusieron el concepto de «hombre que se autorrealiza».

Abraham Maslow

El modelo Maslow de la jerarquía de necesidades. El modelo de jerarquía de necesidades del psicólogo Abraham Maslow, propone que el personal tiene necesidades diferentes que trata de satisfacer en su trabajo. Clasificó estas necesidades en cinco tipos básicos y sugirió que las mismas se ordenan según su importancia en la jerarquía que se muestra en la siguiente figura. De acuerdo con Maslow, las necesidades son jerárquicas por que las necesidades de niveles inferiores deben satisfacerse entes que las de un nivel más elevado.

Las necesidades fisiológicas son básicas para la sobrevivencia e incluyen alimentos, agua refugio y sueño. Los negocios atienden estas necesidades al proporcionar tanto ambientes cómodos de trabajo como sueldos suficientes para comprar alimentos y refugio.
Las necesidades de seguridad incluyen las necesidades de estabilidad y protección de lo desconocido. Por esta razón muchos patrones ofrecen planes de pensión y seguridad en el trabajo.
Las necesidades sociales incluyen las necesidades de amistad y compañerismo. Hacer amigos en el trabajo puede ayudar a satisfacer las necesidades sociales, lo mismo que ha promover el sentimiento de que uno «pertenece» a una compañía.
Las necesidades de estima incluyen las necesidades de estatus y reconocimiento lo mismo que la necesidad de respeto propio. Entre las cosas que los negocios pueden promover para satisfacer estas necesidades, figuran títulos respetados de puestos y oficinas amplias.
Por último, las necesidades de autorrealización son necesidades de una satisfacción propia. Incluyen las necesidades para crecer y desarrollar la capacidad personal y alcanzar metas nuevas y significativas. La asignación de puestos desafiantes puede ayudar a satisfacer estas necesidades.

De acuerdo con Maslow, una vez que ha quedado satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de motivar el comportamiento. Este es el sentido en el que la naturaleza jerárquica de los niveles inferior y superior afecta la motivación y satisfacción del empleado. Por ejemplo, si usted se siente seguro en su puesto, un nuevo plan de pensiones, probablemente tenga menor importancia para usted que la oportunidad de hacer nuevos amigos y unirse a una red informal entre sus compañeros de trabajo. Sin embargo, si una necesidad de nivel inferior repentinamente queda insatisfecha, la mayoría de la gente se vuelve a concentrar sobre ese nivel inferior.

Por ejemplo, supongamos que usted-está tratando de satisfacer sus necesidades de estimación trabajando como gerente divisional en una gran compañía. Sí usted sabe que su división -y, en consecuencia, su puesto puede ser eliminada, usted bien puede encontrar la promesa de seguridad en el trabajo en una nueva empresa tan motivada como lo hubiera sido un ascenso en su antigua compañía. Negocios de Ricky W. Griffi.

Aportaciones. Se enriqueció el acervo de conocimientos referente a motivación individual, comportamiento de grupo, relaciones interpersonales en el trabajo, etc. Como resultado, los administradores mejoraron la calidad del trato’ hacia sus subordinados.
Limitaciones. No se ha desarrollado todo el potencial de esta escuela. Un obstáculo que enfrenta continuamente es la resistencia de los administradores a aceptar que pueden ser ayudados en lo referente al trato con otras personas. Por otra parte, tanto la terminología como la complicación de las teorías provoca un percepción de poca utilidad practica.

La escuela cuantitativa

Esta escuela se presenta a través de la Investigación de Operaciones (I0) y de la Ciencia Administrativa.

La investigación de operaciones surge en Inglaterra en la Segunda Guerra Mundial como un medio de afrontar por medio de grupos científicos interdisciplinarios, los problemas causados por la guerra con submarinos. Finalizada la guerra, los resultados de tales desarrollos fueron aplicados a la industria, logrando un gran desarrollo con el advenimiento de la computadora, que facilitaba enormemente los cálculos presentados dentro de un modelo matemático que incluye todos los factores involucrados y simula la situación analizada. De los resultados de las simulaciones se puede tener una referencia racional para la toma de decisiones. A partir de estos estudios surge la escuela de la ciencia administrativa.

Esta escuela ha influido de manera importante en la función de la planeación y el control, desarrollo del producto, programación de la producción, etc. Sus limitaciones son la percepción de los administradores de esta disciplina considerada complicada de carácter matemático incapaz de integrar los factores psicológicos y conductuales presentes en el trabajo.

Enfoque de contingencias

Punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias: también llamado enfoque situacional

Charles Kindlegerger, economista, gustaba decir a sus alumnos del MIT. que la respuesta a cualquier interrogante importante de la economía es: «depende», y proseguía diciendo que la tarea del economista consiste en especificar de qué de pende y cómo.

«Depende» también es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de la administración. La teoría de la administración pretende determinar las relaciones pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por tanto, no es raro que un enfoque reciente quiera integrar las diversas escuelas del pensamiento de la administración concentrándose en la independencia de los muchos factores que implica una situación administrativa.

El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conocimientos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían.

Cuando los métodos que eran muy eficaces para que una situación no funcionara en otras, buscaban una explicación. Por ejemplo, ¿por qué funcionaba magníficamente un programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para ese tipo de preguntas: los resultados difieren por que las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos.

Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonomía para tomar decisiones.

Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntaría «¿Qué método funcionará mejor en este caso?» Si los trabajadores cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento de trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, por que representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a circunstancias singulares.